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认识不平等
（本文发表于《商业价值》2014年6月刊）
像很多同龄的业余经济学爱好者一样，笔者对经济学的认知是从《国富论》和“看不见的手”开始的。种种自由主义经济学的科普书籍给了我们一个乐观的印象：只要把自由市场落实到底，整个社会就将欣欣向荣，包括最底层的人也会因为涓滴效应而获得福利的提升。眼看着自由市场在全球——包括中国——逐步深化，似乎“蜜蜂的寓言”即将成为现实了。
除了一件事：最底层的穷人们似乎没有如期望的那样获得福利的提升。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨在《不平等的代价》中指出，自由市场让社会的不平等变得更严重了。
自由市场的拥趸会争辩说，即令结果不平等，一个自由的市场给所有人公平的竞争机会，因此结果的不平等只是反映了不同人的天资以及——尤其是——后天努力程度的区别而已。斯蒂格利茨一针见血地指出，即使客气一点不说它是刻意歪曲事实，这种观点顶多也只是一种幼稚的想象。当贫困的人群无力负担医疗、教育甚至食物等生活必需品，所谓“公平的竞争”从何谈起？硅谷常被视为科技时代“美国梦”的圆梦之地，可是硅谷的创业者绝大部分是名校毕业且家境优渥。那些上完大学就得为了还助学贷款拼命打工甚或根本上不起大学的贫困家庭的孩子，他们的梦又要到何处去寻？
在所有冰冷的数据背后，斯蒂格利茨提出的是一个根本性的问题：什么是一个社会的正义与善？单以经济而论，何者是最当被优先考虑的指标：平均收入（也即收入总量），收入中位数（也即普通的人收入），还是最贫困人群的收入？罗尔斯在《正义论》中提议，只有当最贫困者、最苦难者的处境有所改善，一个制度才能称得上正义。即使认为这个定义太过严苛，据美国劳工统计局的数据显示，自2008年起，美国人均GDP与收入中位数是呈背离之态的。也就是说，经济的增长只让一小部分富人获益，绝大多数普通人的收入水平反而降低。于是斯蒂格利茨的质问可以简化为一个尖锐的问题：一个“好的”制度，究竟应该站在少数既得利益者一边，还是站在大多数普通人一边？
作为一位经济学家，斯蒂格利茨在这本书中表现出了一位专业知识工作者应有的人文关怀。现代社会专业分工日益精细，知识工作者尤其是科技工作者几乎可以毫不费力地无视自己工作对社会带来何种影响，纯以工作本身为目的。伴随着“工作目的”的失位而来的是知识工作者乃至企业对社会责任的淡漠。电影《谍影重重4》中有两段令人印象深刻的对白，专业技术工作者们用科技的、中立的、不带情感的术语来描述自己所做的工作，好像它们就跟其他任何科技工作一样与善恶无关，尽管他们所做的是操作无人机杀人和研发控制思想的药物。而真实世界里的科技工作者们又比这个强了多少？仅以笔者所在的IT行业为例，当拙劣的抄袭成为惯例、不负责任的娱乐充斥眼球、年轻人在“创业”的幌子下被垄断企业剥削然后用精神鸦片麻痹自己，这个行业中那些受过最优秀教育、拥有最便利信息渠道的知识工作者们承担了自己应有的社会责任吗？
是以，尽管仍有层出不穷的数据与观点试图证明美国梦依然如旧、斯蒂格利茨是在危言耸听——例如两位美国的教授试图从数据中发现美国社会仍然具有高度流动性的证据，另一位台湾的评论者则不无道理地指出“不见得是‘因为’家境穷所以必然导致大学无法毕业或大学毕业后收入依然不高的‘结果’”——但这些批评都没有打到点上，因为看待问题的方式本身就已经决定了所能看到的结果，而一种高高在上的、远离现实苦难的、功利主义的视角本身就是斯蒂格利茨所要批评的经济学态度——同样的批评也适用于其他领域的知识工作者。
因此，如果读者在阅读这本书的时候感到不自在，这就是斯蒂格利茨想要的效果。贫困、不平等、阶级分化……这些在我们印象中已经渐渐远去的概念是否仍然存在甚至愈演愈烈？合上书本，走近那些贫困者、被损害者、被忽视者，你会得出自己的结论。
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如何快速分析一家企业
以前写过如何一周读懂一个行业，是为了让咨询师快速进入一个行业开始工作做准备的方法。这次讲的是如何对一家企业做比较深入的分析，找出问题并提出组织变革的建议。每个企业的复杂度不同，有个套路只能让分析尽可能快一点，没办法保证多长时间可以完成分析。
第一步是分析目标企业的内部结构。《组织理论与设计》第3章介绍了多个分析组织结构的维度。另外，《卓有成效的组织》把组织里的各种角色分解成5个组成部分，然后总结了5种基本结构型，可以帮助我们从一个较高的层面理解一个企业的基本特征。
第二步是分析目标企业所处的竞争环境。Duncan的环境不确定性框架虽然很老，还是可以帮助我们快速定位一个行业的不确定性水平。Porter的竞争五力是基本的分析模型，从供应者、购买者、潜在进入者、替代者、竞争者五种力量的角度来分析企业的竞争环境和定价能力。Grundy的文章指出竞争五力模型有过度简化之嫌，并指出五力之间可能的互相影响、以及其他外部因素（例如PEST）可能对竞争环境造成的影响。另外，国家文化也会对企业造成影响。
第三步是要找出差距。Nadler和Tushman的文章提出了三个问题：（1）外部商业环境在发生怎样的变化？（2）外界环境的变化对企业提出了怎样的要求？（3）达成这些要求的挑战是什么？基本上，当下最大的环境变化莫过于互联网的影响，基于这个大背景又提出了6条对企业的战略要求。就对着这6条挨个看哪儿有短板吧。
第四步是要提出变革方案。“变什么”是每个企业每个问题特定的，没办法一概而论；“怎么变”是可以有套路的。之前写过一篇事关变革其中讲过怎么做一个组织变革管理的方案，不重复了。
所以就是这么几步……先看这个企业的固有特征，再看它所处的环境，看环境给它提出什么挑战，找到痛点，提出变革方案。齐活。
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职场竞争力的吊诡与窘境
仝键来成都，了解到成都的众多同事热切期望更多的能力建设活动。有学习的热情当然永远都是好事，不过这倒是让我联想到最近读的一堆关于企业竞争力和知识管理的材料，仍然择其印象深刻者简单罗列一下。
现代企业尤其是知识密集型企业的核心竞争力与员工的知识与技能密切相关，这话德鲁克的书里就讲过。Collis和Montgomery在HBR的文章说，从前大企业们相信各种战略规划，然而近二十年的现实告诉我们，战略规划没那么重要，反而是如何充分发展与利用企业的资源——其中包括人力资源——会决定企业的竞争力乃至生命力。由此还衍生出了一种管理学的视角：基于资源的视角。
不过正如Hafeez和Abdelmeguid的文章指出的，无形的、难以定量的（intangible）能力对于竞争力的贡献更大、影响更深远。例如在Hafeez和Essmail的研究中，他们尝试分析个人竞争力对组织竞争力的影响，然后发现组织竞争力显著地取决于个人的无形竞争力。然而作为一种提升知识工作者竞争力的重要手段，知识管理却有一个吊诡之处：用“传统的”知识管理方法能够收集与管理的，都是有形的知识。于是正如Holtshouse的文章所说，知识管理一边搞，企业的竞争力一边仍然随着人员离职而流失，知识与技能并没有随着知识管理有效地传递到后来的员工身上。无怪乎有人会——不无道理地——高呼：知识管理就是扯淡。
当然“扯淡”这是个情绪化的过度简化的表述。Leonard在Knowledge Creation and Management里的表述就更准确一些：被动的学习方法，例如明确指令、演讲、课堂培训等等，对于传递隐性的、无形的知识与技能效果不好。Demarst的文章讲，知识管理主要涉及三个步骤：知识的创造、知识的传播、以及知识的使用。“传统的”知识管理方法和学习方法在面对无形技能使，传播和使用这两个环节都出问题。这就是为什么很多企业各种知识管理、培训、学习不停搞，然而员工技能还是提升不上去，企业竞争力还是不持续。
另一方面的原因是组织结构。在一个典型的矩阵结构中，资源经理负责提供具备竞争力的人才，项目经理负责使用这些人才，所以能力建设是资源经理的事。然而资源经理第一没有权力控制员工的工作时间与工作内容，第二不了解项目上究竟需要怎样的能力，于是能力建设在半空中搞得热闹、能力落不了地。当然已经有人说，21世纪的组织本来就应该把矩阵简化掉，因为矩阵已经成了思维的桎梏。这是另一个话题，不再展开。
那么怎么办呢？简单说，知识、技能、竞争力，不是靠被动的学习能获得的。掌握一种知识/技能最有效的方式，就是把自己放到一个马上需要使用这种知识/技能的场景中，用实践来拉动学习。同样是读一本书，花一个月时间逐章逐页精研细读，真到用时未必能想得起来；如果是明天就要跟客户或者同事讲一个问题，今晚赶紧读一节，把明天的讲话准备一下，如此读完的一本书多年都不会忘。
总结起来，要提升个人竞争力和企业竞争力，管理者和员工都需要改变对学习、对知识管理的认识。学习是为了获得技能，获得技能是为了能做以前做不了的事。所以管理者要关注的是如何创造新的挑战给员工；员工要关注的是主动承担新的挑战达成新的成就。文档、培训、辅导……都是应对挑战过程中的学习手段，而不是学习本身。
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事关变革
最近在读的材料都跟组织的变革有关，择其印象深刻者列个概要。
《Managing Organizational Change》讲了一个不列颠航空引入员工打卡上班制度的案例。本来听起来不大的一件事，引起了员工的强烈反弹，在暑期高峰来了一场罢工，给航空公司造成了4000万英镑损失和估计10万客户流失。事后的分析，引起罢工的是一轮企业变革，或者更准确地说，是企业变革的不恰当的实施，新的政策没有与一线职工充分沟通，变革的时机不当，也没有风险备案，于是终于引发了严重的后果。
然而往后退一步，为什么组织——企业也好，政府也好，非营利组织也好——非要变革不可？50Lessons的《Managing Change》说，因为我们的世界在变化。“稳定”不再是这个世界的常态，“改变”才是常态。当有人说“变革结束我们就可以回到正常了”，他还没充分理解这个世界的现状：“正常”的状态就是不断变化，而组织要么随波逐流，要么主动变革。甚至有一种观点认为：所谓组织的质量，指的就是组织能主动进行变革的能力。
组织的变革千差万别，背后仍然有规律可循。Kotter的《Leading Change》介绍了一个八步变革模型：制造紧迫感；打造指引团队；树立愿景；充分沟通；放权行动；抓住速胜机遇；持续变革；融入企业文化。另一个模型是Doppelt的“变革之轮”，出自《Leading Change Toward Sustainability》（见下图），大体上和Kotter的模型相似，区别在于Kotter认为八个步骤有严格的先后次序；而Doppelt认为变革可以从轮上的任何一步开始推动，逐渐涉及其他环节。
有了大框架是一回事，具体的实施总是关键。哈佛商业评论的一篇文章讲变革管理的硬指标（有PDF下载），给了四个决定变革成败的关键因素——而且它好就好在，这四个都是“硬指标”，是可以度量可以跟踪的，这就比光是说“领导力”要更有实证一些。这四个指标是：变革的长度；变革团队的能力；高层领导和一线员工的承诺；以及在日常工作之外需要为变革活动额外增加的工作量。文章还给了一个计算变革成败的公式和一个用来跟踪的图表，是不错的工具。
当然归根到底领导力是不可缺的。尤其是当变革遇到逆境——那简直是家常便饭——如何快速从逆境中反弹，是很考验领导力的一件事。还是哈佛商业评论的文章讲如何从逆境中反弹，讲关键在于要向前看不要向后看，要面向下一步的行动去思考，不要纠结究竟是谁造成了今天的状况。文章还给了一个思维框架，面对逆境时要问三类问题：使困难明晰的问题；使前景可见的问题；使人们协作的问题。对于每一类问题，又有四个视角来看：控制；影响；广度；时间。最后，也不是说完全不能向后看，毕竟以史为鉴才可以知兴衰。如何做到既从过往的经验教训中学习又不陷入互相埋怨？敏捷回顾是一个很好的工具，值得所有组织——而不仅仅是IT组织——学习。
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向左走，向右看
年轻的时候我曾经是自由主义、古典经济学的拥趸，曾经觉得米尔顿·弗里德曼、罗纳德·科斯、张五常们对人类社会做出了终极的解释，曾经以为——就像他们所说的——市场“看不见的手”会让所有人都得到更好的生活，如果不是这样那一定是政府干预使市场失败了。
除了一点小小的问题：并不是所有人都得到了更好的生活，即使在一个自由的市场里。
这个疑问是从《房间里最精明的人》开始变得清晰的。之前看过的一些讲对冲基金的书也会使我隐隐有些不舒适，但安然所做的事、尤其是操纵加州电价那一段让我受到冲击了。不是说自由的市场会让所有人的境遇变好吗？我可以看到安然的交易员们的生活变好了，但我没办法被说服在夏天里屡屡被停电的加州人他们的生活也变好了。
然后是这本《资本主义的真相》。这位韩国裔的剑桥教授扯下了所谓“自由的市场”那高贵的面纱。哪里有所谓完全自由的市场？哪里有所谓不受政治影响的商业？在今天的西方全球化市场经济体系里，政治的管制分明俯拾皆是：为什么不能雇佣童工？为什么不能贩卖鸦片？为什么不能制售盗版？讽刺之处在于，英国刚开始工业革命时童工是很普遍的，美国建国之初杰弗逊总统身体力行地侵犯知识产权，英国还为贩卖鸦片跟中国打了一仗。不论这些是对是错，对它们的限制很明显地是政治的管制。在新增了这么多（而且越来越多）政治管制的情况下谈论“没有管制的自由市场”，这根本就是个笑话。
既然“自由市场”不是一个先天的理想目标而是一种政治的构建，那么问题来了：这种政治构建的合法性在哪里？或者换一个问题：究竟何种政治构建是应该被接纳的？或者再换一个更直白的问题：政治的规矩应该怎么定才是正义的？从一个网上公开课开始，我最终找到了罗尔斯的《正义论》。他的“无知之幕”实际上说的就是，一个正义的社会必须关怀弱势群体。只有当弱势的、穷困的、底层的群体他们的境遇得到改善，你才能说一个社会的（政治和经济）体系是正义的。
从这个时候开始，我对“左”和“右”开始有所理解了。两者的区别其实非常简单：你是左还是右，端看你追求更高的效率还是追求让弱势群体获得更多。右倾的小资产阶级知识分子们喜欢说，市场是自由的机会是公平的，任何人只要抓住机会就能得到回报。当他们这样说，他们是在有意无意地忽视一个事实：这些看似公平的机会，是对已经掌握资源的阶层倾斜的。比如说在网上买火车票是有效率的并且公平的，如果你恰好受过教育知道怎么上网的话。所以当他们讲自由的公平的社会，他们讲的其实就是一个弱势群体继续被剥削被压迫的社会。
阶级、群体之间的不公正在技术的催化之下愈发严重。《与机器赛跑》指出，我们正在经历的是一次技术偏向的工业革命，马太效应将被技术加剧，拥有资源的、受良好教育的、驱动技术的人将获得越来越多的资源，缺乏资源和教育的弱势群体将被机器取代，结构性失业和教育产业化加起来会使阶级分化愈发严重且不可逆转——这不是科幻，是正在美国发生的现实，而讽刺的是我们正在照着美国曾经走过的路搞教育改革。
就连古典经济学的基本假设——“经济人”假设——都并非牢不可破。资本主义早期人们发现的一个普遍现象是，当给工人涨工资，他们反而会降低生产效率，因为他们不用干那么辛苦就可以保持同样的收入水平。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》里说，现代这种拼命工作并且忽视物质享受的风气、这种对“勤奋和锐意进取”的鼓励根本不是来自人的本性，而是宗教改革之后基督教的构建。从一个相当不牢固的基本假设出发，追求一个近乎虚幻的目标（“效率”）而无视明摆在眼前的不公正与苦难，经济学的意义究竟在哪里？
斯蒂格利茨的《不平等的代价》展现了一个经济学家应有的能力与良知。这本书可以说是在为所有左翼提供弹药，通过列举美国自里根时代以来日益严重的不公正现象及其后果，逐一戳穿右翼常用的幌子。归根到底，亚当·斯密理想中的“所有人境遇都得到改善”的古典经济学乌托邦是不会自动出现的，即使是在美国这个全世界最富裕的国家。这时你就总会面临一个选择：为谁的利益而战？已经拥有资源的在上者，还是受剥削受苦难的在下者。斯蒂格利茨让我们看到，自私的、唯利是图的选择可能带来什么后果。
有这么一个笑话：当我给穷人食物，他们说我是圣徒；当我问穷人为何没食物，他们说我是共产党。一旦开始关心那些穷困的人，连教皇都被说成马克思主义者。向左走，真是很必然的事情。
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那些一年读五十本书的孩子们
以读书破万卷为目的开始的“一年读五十本书”计划，正经地在豆瓣上跟踪记录已经三年了。仍然不断地听到有人很担心地问：没有那么多时间读书怎么办？读书太快太追求速度不好吧？嗯，对于第一个问题，我直接认识的几个朋友，忙着各自不同的工作，共同之处是都读完了至少50本书。这大概可以印证一句老话：时间它就像乳沟，不管是谁，只要使劲挤就一定会有的～
郑晔，老程序员，工作什么的放一边不说，去年翻译了一本书，做了一个获奖的开源软件，还生了个娃。读书：52本。
彭萦，心理咨询师，创业者，去年做了一个挺不错的微信公众账号，开了一个专栏，做了一个果汁品牌，然后又去折腾新的事业了。读书：114本。
李林，华为中层领导，去年忙着管理上百人的团队，伺候全世界用户量最大的客户，内部做过程改进。读书：50冒头。
梁越，年轻程序员，去年先伺候外国客户然后出差伺候中国客户，同时忙着帮男朋友装修房子准备结婚。读书：112本。
无颜，房地产公司市场专员，去年忙着跟政府官员打交道做宣传。读书：76本。
嗯，对于第二个问题，我想说，其实对于在工作的人，平均一周顶多也就读个一两本书，还远远达不到“太快”、“太多”的程度——想知道什么叫真正的“快”么？来看个职业读书人吧：全都是风，研究历史的博士后，去年忙着战胜自己的拖延症写论文。读书：192本。梁越君经常语重心长地教导我：一年才能读五六十本书，一定得慎重选书，能不看的就不要看了……
所以……结论吧：一年读五十本书，谁都能做到，只要你真的想做。有很多真的很忙的人都可以做到，你也可以做到。
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生命之环：身份与视角
Till we find our placeOn the path unwindingIn the CircleThe Circle of Life
二十年前《狮子王》引进中国时，我还是个初中生，连去看这部大片的机会都没有。但是我买了一盘原声录音带，这首《生生不息》也成为我最早学会的几首英文歌之一。直到最近我才真正看了这部老电影，然后，有了一个疑问：“CircleofLife”究竟是讲的什么？
没错，木法沙是说了：我们吃羚羊，然后我们死后会变成草，羚羊又吃草，这就是“Circle ofLife”。也许这段说话就是它为什么被翻译为“生生不息”的原因。但我看到的是，更重要的不在于“生生不息”，而是在于每个人在这个环里有他自己的位置：羚羊就该被狮子吃，狮子既不对此愧疚，羚羊也不因此哀伤。而辛巴的困顿和觉醒，也是因为他一度脱离了自己的位置，做不该自己做的事，吃不该自己吃的食物。所以在我看来，生命之环讲的不是生生不息的循环——如果是这个的话，站在荣耀石上或是躺在热带雨林中，你都会一样的循环、变成草、被羚羊吃，有什么好困顿的？生命之环讲的是知天命，是了解自己的身份、站在正确的视角来看这个世界。
视角不对，就会进退失据。刀疤做了一场黄粱大梦搭上了性命，辛巴也要靠找回正确的身份、正确的视角来解决内心的冲突。这种身份和视角不对的事情其实很常见。比如说，我们讲父慈子孝，是讲当爹的自己要知道慈爱，当儿子的自己要知道孝顺；不能这个儿子去跟爹说，爹你要慈爱我，不然我不孝顺你了哟——这就叫忤逆。再比如说，我们讲助人为乐先人后己，这是只能拿来要求自己却不能拿来要求别人的，不然这个身份这个视角就不对了。这个道理往往很难跟人讲，因为一旦讲这个道理，往往自己的身份和视角也不对，于是经常只好默默看着别人在进退失据中困顿。
另一方面，“生生不息”似乎是在讲众生平等，然而木法沙讲的恰恰不是平等，而是懂得用自己该有的视角来看待不平等。尤其考虑到《狮子王》就发生在坦桑尼亚，“平等”这个题目就尤其显得有趣。作为一个非常晚近、非常西方的观念，“人人生而平等”远不像它看起来这么理所当然。相比起追求平等这个看似很正确然则无比遥远的目标，更有意义的问题或许是：已知人和人是不平等的并且这种不平等在短时间内不可能被解决，大家应该如何认识自己的身份、如何找到正确的视角来看待这个世界和彼此。
卢旺达的某人写了一篇博客叫“没错，你一看就是老外”，讲在东非的“Mzungu”（班图语，大概就是“老外”的意思，尤其特指白人）们有哪些行为模式。我从纽约来的同事感叹说，假如这是在纽约，一个白人写篇博客讲黑人的行为模式，估计他会被关监狱吧。——这就是个绝好的例子，它告诉我们：人和人是不平等的，你得认清自己的身份，用适当的视角来看待这种不平等，我们才能得到一个更好的世界。
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遗留系统评审怎么做？
有一个需求摆在你面前，有一个现成的软件摆在你面前。你是在现有的软件基础上继续改进实现新需求，还是扔开这个现有软件重新做？就这么简单的一个问题，简直能让人——尤其是像我这种本来就有选择障碍的人——挠破头皮。用现成的软件吧，质量不见得好，扩展不见得容易，说不定做起来就发现步步是陷阱；从头做吧，看着别人做好的东西要重新做总是不甘心，更何况还可能有政治压力，没准儿这个软件正是哪个领导的最爱呢。
怎么办？作为一个有选择障碍的体系爱好者，答案自然是：创造一套体系，让体系来给出答案，那么我就不用挠头啦。以下就是我的体系，遗留系统评审我就照着这个套路来。
第一步：需求评估
脱离需求的上下文就很难讲一个软件好还是不好，因此首先要做的不是评估这个软件本身，而是评估要用它来做什么。首先框定需求的上下文，然后你才能说出为了满足这个需求软件应该具备哪些特质。
第二步：功能评估
接下来是评估这个软件现有的功能。当初开发这个软件时考虑的需求上下文与你现在要满足的未必一致，但是要充分了解一个软件，你就不能脱离它本身的上下文来讲它的功能。你还得回到它当初设想的需求当中，在那个上下文里来看，这个软件实现了哪些功能。
第三步：差距分析
这时候才轮到谈现有软件缺少了什么：把已有的功能放到新的需求当中，做个对比，看看已有的功能是否满足新的需求、缺少了什么、偏差了什么。这时候需要把差距一条条列出来，甚至可能需要大致估计如果要弥补这些差距需要多大工作量，因为“继续用现有的软件”始终都会是一个选项。
第四步：技术质量评估
如果继续用现有的软件是一个选项，那么在这个软件基础上修修改改究竟有多难、多快就严重取决于这个软件的技术质量——如果代码质量一团糟，在上面做修改必然会慢很多。技术质量评估可以有很多常见的度量指标，我比较愿意谈可维护性和可扩展性，影响它们的因素就会有代码可读性、模块设计、接口设计等等。
第五步：结论
千万不能说“把这个破软件扔了我们从头做吧”——虽然我知道很多时候我们就是想这么说。我们的评估应该是基于事实的，而且至少得有两个选项让客户来做选择：除了“从头做”之外，至少还得有“继续用现有的软件”这个选项存在。从头做一个符合新需求的软件需要多少成本，未来的总体拥有成本是什么趋势；修修改改现有的软件需要多少成本，未来的总体拥有成本又是个什么趋势；两者有什么好处有什么风险。把这些东西列出来，让客户能基于这些事实做一个明智的决定，就是我们做评估的目标了。
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登乞力马扎罗记
圣诞假期原本没有计划去登山。偶然间发现，原来就在邻国坦桑尼亚的非洲最高峰乞力马扎罗是可以徒步登顶的。突然间就心动了。也不是没有犹豫，毕竟体能上没有做任何准备，不知道能不能应付。不过看看自己已经三十多岁了，身体也有越来越差的趋势，再不去也许这辈子去不成了也是有可能的，于是横下一条心，上！
当然横下一条心也不会跟自己过不去，我选的还是最轻松的有“可口可乐路线”之称的Marangu路线——事后回顾大概Machame路线也能完成，不过，这种事，谁知道呢。总之，订好行程，等到放假，就先去了山下的Moshi镇。这个小城出人意料的有着一个很漂亮的街头花园……
登山正式开始的第一天，先到山脚的管理处登记办手续，各种杂七杂八弄完上山就已近中午了。嗯，对了，乞力马扎罗是不允许个人随便登的，你必须有旅行社安排，有向导、厨师、背夫……整个团队跟着你一起上山——最夸张的是还有个专门的waiter，专管每顿饭给你铺桌子上菜。有这么一整个团队在，也就不用担心行李太多了，反正辎重都给背夫（英文叫porter）扛着，自己只带随身用品和饮水即可。虽然不需要专业登山装备，基本的徒步装备还是需要的，不过好在水壶啦登山杖啦头灯啦睡袋啦都可以在山下租到，不用大老远的自己带着。
第一天的路程是从Marangu Gate到海拔2720米的Mandara营地，7公里。总之就是一路走一路跟向导聊天，海拔也不高，坡也不陡，又是在不冷不热的森林中穿行，不觉得怎么累。不过我很失策地把装着两个备用镜头的摄影包背在自己身上，再加上饮水和各种小东西，背得肩膀酸疼。第二天就很聪明地只带随身小包和相机，把摄影包也交给背夫了。一天的青山绿水，又在童话般的小木屋营地驻扎，要是再有瓶啤酒那可不就是完美的远足么……
第二天早早起来拍了个日出，吃罢早饭便上路。这一天是距离最长的，从Mandara营地到海拔3720米的Horombo营地，11公里。仍然不陡，不过森林就变成了灌木，大部分路程都被太阳晒着。总之也就只是一直走一直走罢了，路上偶尔能看到Kibo峰和Mawenzi峰露出头来，拍拍照喝口水继续走，倒也不怎么累。早上跑步都能跑7千米呢，一整天走11公里有啥了不起的——我就这么安慰自己来着。嗯，这一天最明智的决定就是换上了10毫米的大广角镜头，视野瞬间又不同了啊。
第三天没有继续前进，而是在Horombo营地休整一天，适应高海拔。说是休整，还是出去走了……来回大概不到10公里吧，走到Mawenzi峰的底下远望非洲最高的Kibo峰。这一路走得很休闲，反正没压力。走到地方，远远地望着Kibo峰，隐隐约约可以看见Kibo营地，大概估一下距离和坡度，感觉对后面一天的路程都更有信心了。回到营地吃中饭，然后整个下午就没怎么动，晚饭还是硬逼着自己尽量多吃，毕竟一天几个小时有氧运动消耗的热量是很可观的，而且每顿饭都是为登顶攒热量储备呢。
第四天，从Horombo营地到海拔4750米的Kibo营地，9公里，上升1000米。LonelyPlanet的形容是“行走在如同月球表面般荒凉的高山荒漠”——有点太夸张了吧，明明还有很多小灌木和苔藓呢。高海拔缺氧很明显，刚出发半小时就喘得厉害，于是专注脚步和呼吸的节奏，慢慢调整过来了。大家都不怎么说话，埋头一步一步向前走，说实话真是很适合用来思考诸如“我是谁”啦“我长大以后要做什么”啦之类高深的问题呢……总之，就是远远地看着Kibo峰，一步步地蹭过去了。
到了营地是下午3点左右，高山反应挺明显的，头有点疼，于是躺床上就小憩了一会儿。晚上6点吃饭，向导就开始交待了：吃完饭马上回去睡觉，睡到11点起床，11点半出发开始登顶，总共是3.5公里路，因为海拔高坡度陡所以要走6个小时。夜里如果刮风的话可能会冷到零下十几二十度，所以有多厚就穿多厚吧。听起来还真是觉得有点紧张呢。
登顶是一个相当痛苦的过程。大半夜的，就靠着几个头灯照明，一步一步往山上挪动——真正是“挪动”，我估计每一步也就前进10厘米吧？因为步子稍大就很容易累，腿酸得不得了，完全能清晰地体会到乳酸不能及时氧化堆积起来的感觉，呼吸也喘不上。然而停下步子喘气又会很冷，所以最好的办法就是尽量保持住节奏，很小的步子往前挪。挪到一个时候，我的脑子就麻木了，恍惚有几个打瞌睡的瞬间，然后就靠做算术撑着不睡过去：每一步会消耗多少卡路里，会堆积多少乳酸，需要多少氧气来完成氧化，每分钟能前进多远，什么时候能到……
最后的两三百米是最痛苦的，在铺满雪的岩石之间跨来跨去，步子也没法减小了，跨一块石头就要大喘几口气。再加上眼看山顶就在眼前，突然间有了欲望，更觉得这段路简直长不可耐。
终于登上山顶，正好太阳也在另一面的Mawenzi峰背后升起，望着如此壮观的雪山与朝阳，当时就一个感觉：值了，什么都值了，登上来的一路辛苦，甚至独自跑到非洲来工作的所有辛苦，全都值了。
下山的过程就平淡无奇了。回到Kibo营地休息两小时，第五天下到Horombo营地，第六天就连续走18公里直接下到山脚。除了走下坡路走得膝盖疼，也没有什么特别的印象。收拾东西回到Moshi镇的酒店住下，这时候才感觉，能洗个淋浴可真是无上的享受啊～
回想一下，虽然登顶夜相当痛苦，终归还是承受范围内的挑战，身体健康的中青年应该都能自己走上去，我还看到很多老年人、未成年人、超重的人、膝盖不好的人……在向导扶助之下都能登顶，着实不是什么极大的挑战。网上有攻略说向导团队很重要，我提前在网上联系了当地的旅行社，跟我联系这位老兄相当靠谱，山上山下各种安排都很妥帖，虽说价格不便宜，质量令人满意，这家叫Kilimanjaro Travels的旅行社值得推荐。
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2013年读过的好书们 - 关于理解
阅读DNA说，“透明2013年共读过70本书，五星好书21本”。回头看看去年打了五颗星的那些书，隐隐然透出一个主题：理解。理解与“我们”不在一时、不在一地的“他们”，毕竟，这不就是书籍的意义吗。
关于理解他者
人类学是这样的一门学科：我们通过尝试理解那些离我们最远的同类，来达成对我们自身的理解。庄子说“非彼无我”，如果不能理解“他们”为什么和“我们”不同，也就等于是没有理解“我们”为什么是今天这个样。比如说，一个人的“身份”是如何被鉴定的？“交换”是否必须出于商业的目的？“王”是不是一个令人艳羡的职位？对这种问题的探索能让我们看到，我们习以为常的生活方式中有多少——未必总是为真的——假设。
- 马丁·盖尔归来– 历史如同重重迷雾，历史学家则尝试拨开迷雾讲述一个更合理的故事并帮助读者理解其时其地的人们。另外，关于“身份”的认同与焦虑相当有趣。
- 西太平洋上的航海者– 两类贝制饰品沿着特定的方向被循环地交换。土著人的这个风俗看似简单，实则引出了一些足以颠覆我们对“人性”之根本预设的问题。
- 金枝– 材料丰富得简直丧心病狂。就算材料可能有失真的成份（看看中国和日本的材料，感觉失真的恐怕不少），就算视角有点西方沙文主义（毕竟有历史局限），就冲着这奇闻轶事的量，必须五星。
关于理解思想的历史
人类学展示的是距离上的疏离，历史学展示的则是时间上的疏离。同样的，只有当理解了今天的思想从哪里来，我们才能理解自己将会到哪里去。钱穆和伯林讲中国和俄国，异曲同工地表达了对现代国家观念、对“革命”的担忧。子曰“近者悦远者来”，像“每个国家都有明确的边界”这种事情都是多么晚近的概念，更遑论什么自由啦民主啦平等啦之类听起来似乎永远正确的漂亮词。
- 俄国思想家– 确实比《倒转红轮》要高级。尤其在思想史的源流上，只讲1848年以前就已经涵盖了1917年以后。不过对“刺猬”讲得偏少啊，其实与《倒转红轮》是可以互为相补的。
- 霍布斯哲学思想中的理性和修辞– 从历史、环境和境遇来理解一个人前后两本名著之间的变化。霍布斯对理性政治科学的绝望继而转向诉诸修辞，几乎就是现代教育体系中文理分科的发轫了吧？有料，有想法。高级。
- 西方哲学简史– 从古希腊一直到弗雷格，对“源流”的重视特别精彩。
- 中国历代政治得失– 精到。不了解中国的历史，又如何去谈论中国的现实和将来。大师范儿。
关于理解这个世界
人类学和历史学可以帮我们重燃一种信心：如果连那么远离的土著人和古代人都可以被理解，同样生活在一个时空的“大家”不是应该更有希望互相理解么？但是看到我们自己把这个世界变得那么脏、那么无趣，“大家”还会对这个世界充满信心么？
- 寂静的春天– 虽然只是集中谈论砷化物、氯烃和有机磷化物，但数据之详实、见地之深远，足以让今日之世界仍为之警醒。
- 美丽新世界–内容简介里有一个问题：人们不是被“垄断基因公司和政治人物”统治。不，他们给人们带来幸福，他们自己要的幸福。人们不是被逼过这样生活的。这是他们自己的选择，他们自己的爱好。这才是美丽新世界令人不寒而栗的核心所在。
- 游戏改变世界– 这已经不止是高级了，它简直是重燃了我对世界的信心：这个世界还有救。
关于理解自己
其实最难理解的可能是自己。你的身体比你想象的复杂，你的心理比你想象的复杂，找到一种与自己相处的方式也比你想象的要复杂。这几本书都是可以将一个人对自己的认识程度提升一个等级的。
- Complications– 你以为医学是精确的科学，医生用精确到血淋淋的笔触告诉你，医学充满了错误、神秘和未知。对细节描写之精彩，叫人读起来都不禁倒抽冷气。
- Love’s Executioner– 人会死；人要对自己负责；人是孤独的；人生是无意义的。这是造成最深层痛苦的根源。每个人都会思考这些问题，或早或晚。
- 禅与摩托车维修艺术– 现代社会的教育与工作使人们的生活失去了意义，对于工作和科技充满恐惧与厌恶。学会从工作中找到美与内心平静，现代社会才能成为一个适合居住的环境。
当然，不能少了小说
这一年里读的小说都是幻想题材，而且都很华丽。
- 枯枝败叶– 整本书的主线故事时间跨度只有半个小时，从两点半讲到三点。甚而有把三十秒写了三页的一段。时间的碾压感清晰可触。华丽的写作手法。
- 失乐园– 华丽又平实，还很可爱。
- 海边的卡夫卡– 有趣而又丰富。特别喜欢能与猫君对话的中田老头。
- 哈扎尔辞典（阳本）– 故事如同命运般循环往复，如同历史般一团迷雾。好高级的结构。
还有科幻小说
这一年里读的科幻小说倒是都跟历史有着千丝万缕的联系。如果能知晓未来会如何？如果历史曾经走上一条信息时代先于电气时代的路径会如何？如果整个互联网成为一个智能会如何？最后也是最初的问题：历史，他人的历史，未来的历史，应该如何被书写？站在一个怎样的立场上，我们能去理解与“我们”如此不同的“他们”？
- 未来闪影– 华丽，宏大，索耶一贯的风格。
- 差分机– 如果巴贝奇成功造出了通用差分机，人类会在电气时代之前进入信息时代，女性程序员埃达会站在世界之巅。这场景，想想都令人激动。
- 神经漫游者– 高级~连整个网络成为一个智能这种事都想到了，而且想到了这个智能会关心什么问题。最高级之处在于，这是1983年的作品……
- 安德的流亡– 本质上，安德系列讲的是理解，理解的不可能性，以及对理解的不懈追寻。也可以说，它讲的是一个历史学家的成长历程。
