透明思考

努力培养审美能力中～

忍不住要显摆一下…在做“每天坚持一小时，每月养成一个好习惯”的网站…

基本上，就是把小熊教的Keynote审美搬到HTML+CSS里来。

还订阅了Smashing Magazine，每天都看一点养眼的东西。

周末去动物园，给胡凯和小龙和龙太和文静拍的照片，看着还可以也～

要做华丽丽的土贼～～

站在新的旅程前

翻译了两章DSL。又温习了一遍编译原理。

学了一点点算法基础。插入排序是Θ(n^2)的，合并排序是Θ(nlgn)的。堆排序是优雅的，快速排序是很快的。算法分析是费脑的，概率分析是没看懂的。

成功往iPad上传了自己写的应用程序。打算开始做Ohfy。准备看看PhoneGap。

跟客户领导打了电话。回北京参加一天的会。渐渐开始思考客户关系的事情。想把《All For One》读完。

帮着组织QCon的一个track。收到盛大寄来的新年礼包。听说石一楹要在杭州开研究院了。

找徐昊求了两根签。第一签是“test automation”，第二签是“smoke test”。看来这个项目的测试必然要成问题了。

看见办公室里很美的墙和白板，感到欣慰。就是这样在抱怨和改善中成长的。

明天，又要去墨尔本了。这次会在那边过年，在Bourke Street看舞龙。

2011年有着一个华丽丽的开局呢～～

A3报告的基本结构

达摩流浪者

2010年，世界杯以后，从广州回到北京以后，开着车，又去了很多地方。

在路上的感觉真好。

问题解决型沟通（肆）：基本原则

一次通常的多人参加的沟通，有一些基本的原则，我把它叫做“SOFT原则”：

• Subject：每次沟通应该有且仅有一个主题。如果有多个主题，也许需要不同的人、不同的时间、不同的方式。
• One conversation：任何时间仅有一个人在说话，其他人应该听这个人说。必要时使用令牌。
• Facilitator：应该有一个主持人。主持人应该表现中立：他的任务不是发表观点，而是保证沟通过程顺畅高效。
• Timebox：应该预先设定时间。尽量把主题细分以便控制时间。总用时不要超过两小时。

具体到一次沟通开始时，应该有一个主持人在白板上写下要讨论的主题和计划的时间。如果缺少其中任何一样，你就需要注意：沟通是否以高效的方式在进行。

问题解决型沟通（叁）：促成行动

把问题分析清楚并且找到了解决办法，这经常会使人一下子感到愉快并放松。你长舒一口大气，准备说“散会”──停。如果解决方案没有被实施，那么所有的倾听和分析都将被浪费。你需要确保某些事情发生。

促成行动

“行动”就是把刚才讨论出来的解决方案变成现实的过程。考虑到你已经有了一个清晰并且可操作的计划，这时候不应该有什么事是不可被做到的。但“可以做到”绝不等于“会被做到”（否则这世界早就应该和平了）。你需要确保有人去做。现在。

责任人

必须有一个人对这件事负责。负责的人不必是亲手去做的那个人，甚至不必是直接指挥别人去做的那个人。但他应该成为整个组织中最关心这件事的人──即便他原本不是。通过督促、指挥或者亲自动手，他将确保这件事发生。

确定责任人有两个原则：

1. 不允许选不在场的人。必须由在场的某个人接受这个指派。他的责任可以是“把责任转交给不在场的某人”，但不能把责任人直接确定为不在场的人。
2. 避免责任人过于集中。当然你可以说“所有事都由项目经理负责”，但这没有意义。让不同的人都来尝试负责某些事，是锻炼团队的机会。

验收计划

这位责任人应该给出一个验收计划：什么时候验收，如何验收。

验收最好以迭代的方式进行，这能更有效地控制风险。

PDCA及其他

问题通常不会一次就搞定，你需要反复PDCA。我不展开讲这个内容。

另外胡凯说，行动之后的反馈（赞扬，感谢，或者建设性的意见）也应该是整个循环的一部分。同样不展开讲。

（未完待续…快完了）

新年许愿帖

咳咳～首先回顾去年的愿望：

我想亲身经历一家重要企业的精益变迁，并且在其中扮演重要的角色。

这件事，正在发生，几乎超出了事前最大胆的设想。只是，现在还不能畅所欲言地谈论它。

我想把已有的技术磨练得更精熟，又学会新的技术做出新的东西。

学到了一些技术，主要是在咨询方面，而且在墨尔本看到更多想学的东西。不过，并没有变成“post technical”。学懂了编译原理，补上了多年的一个缺憾。还用HTML5做了Jungling（请用Safari访问），虽然只得了比赛的最后一名。

我想变得更可靠更教人安心，同时更自信而不恐慌。

大概是吧。

2011年，还想继续做这几件事，做得更好。

之外，还想开始学会帮助别人。帮助别人找到成长的方向和坚持成长，在帮助别人的过程中学会帮助并且让自己变得更好。

就是这样。

我的五个特质

胡凯说他有五个优势。处女座的事儿逼不会说这是优势。它就是特质，可能是优势也可能是劣势。嗯嗯，总之，我的五个特质：

1. Deliberative，俗称事儿逼。所有的决策都可以想出负面因素。选择障碍的一种症状。
2. Restorative，俗称搞定。扯那么多干啥，搞定它不就完了。
3. Intellection，俗称瞎琢磨。为点小事就能挠墙半天，到底是为啥涅为啥涅～～
4. Context，俗称爱打听。到底是啥精神刺激造就了今天的你呢？告诉我嘛～～
5. Harmony…啊啊啊～～郭晓嘲笑我这个～～

话说，一个对所有决策都会挑毛病的事儿逼居然被人们评价为“勇敢”，这事情还真是令我介怀啊…

了解你的客户

为什么你在兴致勃勃地做着演讲，而你的客户不像你期望的那样？为什么他不断看表？为什么他盯着你却没有真正在看你？为什么他似乎另有心事？

你真的了解坐在你对面的这个人吗？你知道他到底关心什么吗？

（All For One似乎是一本好书。）

问题解决型沟通（贰）：分析

经过倾听、记录和回讲，你已经得到了大量的信息。现在你需要分析这些信息，找出问题是什么、以及如何解决。

分析

首先要记住：“分析”不是叫你躲在自己的格子间里凭空想。分析同样要跟最初提出问题的人一起来做，用可视的方法做，随时确认成果。

差距

一个简单的等式：差距 = 目标 – 现实

这个等式的意义在于，让有些人承认是他自己没把事情做好似乎比让他去死还要难，而偏偏只有他自己才是真正能解决问题的那个人。有时候你就是得把事情说得非常明白：既然你对现实有那么多不满，既然你有一个期望的目标，既然差距等于目标减去现实，那么差距就在这里，如果你不想承认差距的存在，也许你可以停止对现状的抱怨和对梦中美丽新世界的憧憬？

但是，差距 != 任务。仅仅弄清楚差距在哪里，是不足以弥补差距的。（否则我们现在就应该生活在共产主义社会。）你还需要继续分析。

根因

根因分析的一个办法是“5个Why”。要小心，使用这个方法有两个必要条件：第一你要确定对方愿意配合你的节奏来挖掘根因，一直问“为什么”很容易激怒有防卫心理的人；第二你应该有一个大致的方向，每个“为什么”都应该有导向性。之所以是“5个Why”而不是“28个Why”，部分是因为如果你问了5个“为什么”还没得到点有价值的东西，对方即使没有防卫心理也差不多被你激怒了。

另一个方法是鱼骨图。这个方法的缺点是导向性比较差，但适合头脑风暴。把每个差距都按照“人-机-料-法”这几个维度来分析一下，大差不差总能有些发现。

你可能还需要用系统反馈图来总结根因分析的成果。如果能找到符合直觉的反馈环，那么所有人都能更清晰地看到解决方案将会以何种方式生效。

计划

找到根因以后，解决方案应该已经呼之欲出了。你需要做的就是把它具体化。

解决方案中的每个措施需要两部分的具体内容：行动计划，和验收条件。让要动手做这件事的人自己来讲：每个步骤怎么做，如何验收；让负责验收这件事的人来确认，验收条件是否符合他的要求。如果说不清一件事的验收条件，那就等于说不清这件事该怎么做。如果对方说“要不你先做一个我看看再说”，也许你可以说“要不我什么都不做你看看是不是已经没问题了”。

所有东西都应该是相关人在一起讨论出来的，所以现在共识应该已经达成。确认你拍下了所有的照片，现在你已经得到一个清晰并且可操作的解决方案了。

（未完待续）