-
实话的力量
（本文系《项目百态》推荐序）
我对我的客户、一支百人团队的领导说：“你们并不是没有优先级。你们的优先级策略是最后来的事情优先。”
他苦笑不语。因为他知道，这就等于在说，他手下的百十来号人基本是在做布朗运动；更因为他知道，这是实话。只是他自己不能说，他的手下人也不能说。
事情经常是这样：尽管所有人都知道，但谁也不会把它说出口，因为说那样的话是政治不正确的。比如说吧，也许你早就知道你手上那个项目注定是条死鱼，但你敢说出口吗？更多时候，你会让自己变得乐观──乐观程度与最后期限的紧迫程度成正比，直到时间夺走你所有的手牌。
另一些时候，你知道自己碰巧做对了某些事，你不愿意新来的经理改变它：取消每周四晚上的三国杀，把团队从大会议室里搬回格子间以便“释放资源”，把几个模块外包到一千公里外的另一个城市。可你没办法说服领导。“你有度量证据吗？”当然，你没有，而削减成本总是政治正确的。
情况不会自己变好的，如果人们连真实情况都不敢说出来的话。
幸运的是，像Tom DeMarco这样名声和年纪（这很重要）都足够大的人可以不在乎政治正确性──换句话说，他们可以说实话。这本《项目百态》就是他们关于项目管理的实话集。
在这本实话集里，作者们挑选了86个项目管理中常见的模式，从“肾上腺素成瘾”直到“模板僵尸”──从英文书名不难看出，这无非是“从A到Z”的又一个变体。这些模式，诚如一位评论者所说，有良性的，更多的不仅恶性、而且丑陋可笑。读这样一本书，你会笑，更多的时候你会摇头苦笑，甚至如芒在背。“我的团队没有肾上腺素成瘾吗？”很多读者将很难面对这个问题。
那就对了。
我要感谢我的同事金明向我推荐这本书：几位作者帮我们消解了政治正确性的风险，我们就可以放心地说出实话，然后努力进步。下次当同样的模式出现时，我就可以大声地说：“这就是《项目百态》中的xx模式。”或者当我再次面对前面提到这位客户时，我可以把书递给他，对他说：“也许你该看看xx模式。”
也许你也应该看看。
-
商业模式的学术研究
在搜寻与商业模式相关的材料时，发现了这个牛逼的网站。打头的就是一篇神作。（不得不说，中文世界的相关内容实在太匮乏了。）
ChristophZott是对商业模式定义、理论体系和实证研究均有建树的少数学者之一。这篇论文基本上对前面十五年围绕IT相关新技术行业商业模式的研究做了一个汇总和导读，对于刚进入这个领域的阅读者是一份不错的地图。
整理了一下其中对我当前写作任务有用的材料：
- Paul Timmers最初对商业模式的定义清晰而有力。
- 商业模式几个维度的划分：
- 按收入模型分：Broker Model, Advertising Model, Merchant Model, Manufacturer Model
- 按收费方式分：Affiliate Model, Community Model, Subscription Model, Utility Model
- Business Model Canvas原来是从这个叫Business ModelOntology的东西发展来的，连内容都没变，只是换了几个词。
- Bouchikhi和Kimberly的文章谈到组织如何跨过心障而改变自我，可能值得一读。
再感叹一下：在大中华局域网里，纯靠简单阅读就可以写出比绝大多数现存材料更好的文章。这事还真是容易啊～（与懒惰的黄亮共勉）
-
加州政府破产的历史观察
（商业读书会第四期的题目有两篇：Lessons from California: The perils of extremedemocracy| The Economist，Direct democracy: Origin of the species| The Economist）
老师说保持一定程度的政治敏感性是有好处的。但我还是不由自主地发现故事的来龙去脉对我更有吸引力。第二篇文章的故事就让我感兴趣，所以我把它再简述一下。
事件：加州政府再次深陷财政危机而且看不出有希望自拔。一个拥有强大经济实力、优美自然风光和全球领先的人才（想想硅谷和好莱坞）的州，为什么政府财政状况年年排名垫底？作者认为，至少一个重要的原因是加州的极端民主制度——具体说，都是“十三号提案”（California Proposition13）惹的祸。
十三号提案的内容很简单：减税。按照1975年价格对房产估价，物业税不得超过估值的1%，估值年均增长不得超过2%。在房价疯长的年头，这个法案会对政府收入造成很大的影响，但这还只是它的直接影响。这项法案所隐含的两个事实，对于加州的政治体系造成的影响更加深远：
- 普通民众可以通过“倡议”（initiative）的形式提出并通过法案迫使政府减税。
- 减税（最好再顺带永不加赋）这种提案一定会高票通过，而政府没办法反抗。
为了理解十三号提案这么牛逼的事情为什么会发生，我们需要暂时从帝国主义大本营离开，来到两千五百年前的雅典：极端民主的历史典范，每个成年男性公民都有等价的投票权。但雅典人干的事让亚里士多德和波利比奥斯很有些不齿：民主地投死了苏格拉底，残暴地对叙拉古开战，最终耻辱地屈服于不那么民主的马其顿帝国。所以亚里士多德一早就说，民主政治、贵族政治、君主政治三者需要平衡，三者的混合政体应该是“共和的”（republic:a public thing），却不是“民主的”（democracy: ruled by the people）。
启蒙时代的思想家们在共和主义的基础上又增加了更多“自由”的元素：洛克强调私有财产和个人独立性，孟德斯鸠强调商业自由和三权分立。
美国在1787到1788年间发生了一场关于民主程度的重要讨论。论战双方都用了很有古风的笔名：支持全民民主的一派用了“布鲁图斯”这个名字；自称“联邦派”的另一方则认为全民民主不仅天真而且可能危险，共用“普布里乌斯”这个笔名的他们包括了麦迪逊、汉密尔顿等人——所以，是他们赢了。
麦迪逊对于全民民主的主要担忧在于多数群体对少数群体的压迫（仍然是暴民政治）。因此联邦派致力于使各种少数群体都拥有自己的代表，让这些代表在一起彼此讨价还价，让参议员来“冷却”民主的热情从而制订稳妥的立法。其效果是不仅各利益群体之间得到平衡，联邦政府与州政府之间也因此得到平衡，这引起了瑞士人的兴趣。
瑞士在拿破仑战争之后也面临将几个州组成联邦的诉求，于是他们于1848年引入了美国的政治体制。但瑞士原本就有自己的民主传统：阿尔卑斯山区的村民们从14世纪就一直像雅典人那样组织着自己的公众生活。于是瑞士联邦政府不得不把泊来的共和与本土的民主嫁接起来，在其中加入了倡议、全民公投等内容。
值得注意的是，瑞士人的全民民主有一些特点。首先，它是针对瑞士的国家特色而设计的。更重要的是，它在体制上有一系列的设计，使得“冷却”能够发生，更多地靠共识和妥协来解决问题，避免暴民政治的发生。以倡议为例，在瑞士发生的倡议大多以讨价还价、双方让步、最终收回倡议而告终。这不能不被看作是体制设计与国家特色共同作用的效果。
1903年，后来被冠以外号“召回约翰”的John Randolf Haynes牵头又从瑞士引回了全民民主。但和瑞士不同，加州在这个时候希望解决的问题是南太平洋铁路公司对政治的垄断、以及随之而来的腐败。这个出发点使得加州式民主一开始就和瑞士式民主走在不同的方向上：它不是致力于平衡各方利益，而是致力于给民众赋予挑战政府的力量；它希望让倡议更容易被通过，所以它没有设置瑞士的那些“冷却装置”，而且立法机构无权改变倡议的提案内容——这是全世界绝无仅有的，但考虑当时的背景，这是很容易理解的。
但没有人能在1911年预见到这一切。最初的新鲜感之后，随着铁路公司的权力渐次消散，倡议的数量也逐渐减少。直到十三号法案于1978年被倡议、以64.8%高票通过、鼓励各方发起更多的倡议来要求政府减税和增加公共投入、最终把加州政府推入财政黑洞，人们才开始回头看这整个故事。
-
ThoughtWorks西安和成都招聘进行时
本文系纯广告：ThoughtWorks刚搬进的西安办公室和将要成立的成都办公室正在招聘。我们盼望有热情、有实力、正直靠谱的人才加入我们，共享这美美的新办公室。
加入ThoughtWorks能得到什么？
我很实在，有一说一。比如我不会说加入ThoughtWorks有股票拿有机会几年后赚够下半辈子。或者要想安安稳稳混吃等老，请考虑对面IBM。ThoughtWorks有的是：
- 和世界级牛人一起工作的机会。Martin Fowler，Jim Highsmith，Ola Bini，Jez Humble⋯⋯你可能只读过他们的书。但在ThoughtWorks你有机会和他们一起工作（以及一起满大街找饺子馆⋯⋯）。
- 为世界级企业提供服务的机会。外包？好吧，如果你喜欢这个词的话。不过，哪家外包公司会像ThoughtWorks这样，与世界领先的企业紧密合作，直接参与他们的核心IT架构，以自己的企业文化去改变客户的工作方式？做有意思的事，做正确的事，这才是我们要做的。
- 真正的扁平组织。没有领导。想有多大影响力，自己去争取。想调动整个办公室、整个中国公司、整个亚太区、整个ThoughtWorks的资源吗？没问题。不需要你有LeadConsultant的头衔或者十年经验，只要证明你的点子够好。不过，想有人帮你决定该干什么，想管理几十人的生杀大权？嗯，麻烦换个地方应聘⋯⋯
ThoughtWorks的要求是什么？
- 态度。追求软件卓越的态度。把编程当做艺术来做的态度。做好每件事的态度。我们有很多关于“为什么要重构”、“为什么要TDD”的回答，但最根本的原因我们很少跟别人说：因为我们不喜欢做事做个半吊子。这不是钱的问题，事关态度。
- 才华。可以不会Ruby，可以没听说过SSH，不可以不聪明。技术、工具，都没问题，有才华的人们可以在一起互相学习。我们把学习看作一件持续不断的、充满乐趣的事情。
- 品行。很简单：我们不喜欢和坏人相处，我们不喜欢办公室政治，我们不喜欢勾心斗角。所以，我们自己保护自己的游乐场。
学历呢？工作经验呢？不需要。每个人代表他/她自己。我们相信我们看到的，而不是纸上写的。
想加入吗？
联系我，或者联系胡凯。我们等着你。
-
每天一小时，进入第四个月
用1.HourFor.Me监督自己每天做点事，现在已经进入第四个月了。（1.HourFor.Me的用户数今天是298人。）
- “游泳”在计划上放了三个月，实际共执行33天。现在自由泳可以游100米左右，还在努力改掉不标准的动作。渐渐把游泳当做习惯，所以不再放到计划上了。
- “素描”只放了一个月，只执行8天。虽然画的成果还不错，可是总觉得拿起笔、静下心很难。
- “写小说”放了三个月，实际执行31天。现在写到五万多字，这个月从计划上拿下去又停下了。写作好像也很难成为一种习惯啊。
- 读某个领域的东西似乎是比较容易坚持的。本来就有很多时间在阅读，只是把阅读的主题强制集中到某个领域。
- 破窗效应很明显。上个月总共只有18个小时做了计划中的事。一旦空白格子开始变多，惰性就拦不住了。
大概对于我这种缺乏创造力的人来说，每天一小时还是适合做不那么需要创造性的、学习型的任务？总之，即使不能养成一些新的习惯，如果能坚持学一些新的东西并且锻炼身体，也是很有价值。
-
中国真的不一样
（商业读书会3.1期题目：Silicon Valley and the technology industry: Thenew techbubble| The Economist）
这次是肖总发出来的题目。这样发展下去，商业读书会可以变成一个自组织的活动，而老师就可以不用费心了⋯⋯但我还是希望老师多点评一下哈。
正题：即便同样呈现出泡沫的形状，这一波有中国力量在里面推波助澜的互联网浪潮，仍然有一些值得期待、或者至少值得令人抱以乐观的理由。
- 更多的初创企业不是由风投来注资，而是由上一波互联网浪潮催生的富豪们直接注资。尽管比例仍然不高，但天使投资的存在和他们的规模足以对风投形成竞争，从而使初创企业能得到更温和的融资条款，进而使随后的经营更趋理性。
- 来自中国的初创互联网企业估值很高，很多初创企业在较早轮次的融资中估值就能达到1500万到2000万美元，远超过美国的初创企业。无疑中国巨大的消费市场为这种高估值提供了支撑，尽管同时它也拉高了整个互联网行业的估值。
- 关于中国初创互联网企业的风险，文章着重提到的是政府对内容的监管，我对这个信息的解读是：消费市场本身的潜力是值得期待的。
基于这几点，虽然文章还是在以稳健的口吻提醒投资需谨慎，但我认为这句话才真正表达了作者的心思：
With luck the latest web bubble will do less damage than its predecessor.
-
关于泡沫的阅读列表
（商业读书会第三期题目：Bubblesand busts, The Economist）
严格说，这可以算作一篇书评，以及延伸的一些观点：以这本繁荣萧条学提出的“经济泡沫判据”为出发点，结合当下经济形势，得出一个相当中庸而稳健的结论。不过老师说，不要太执着于结论，关键是习惯这个领域的词汇。所以我就列了一个延伸阅读列表，作为这篇书评的读后作业。
《繁荣萧条学：及早发现经济泡沫》
这本书脱胎于作者在耶鲁大学所做的题为“金融繁荣与破裂”研究生讲座。它呈现了一个跨学科的框架，用于识别不具持续性的繁荣以及随之而来的破裂。
从书评透露的信息来看，这本书中提到的“泡沫判据”大致包括：低息信贷，快速信贷增长，不动产市场繁荣，积极消费，新的思维范式，公众对某一领域的极大投资热情，不可靠的政策和财政体系等。
《非理性繁荣》
文章的作者提到这本书是因为另一个信息来源（BCA Research的MartinBarnes）引用一组市盈率相关的数据：当前的市盈率（标普500指数？没有明确说）是23.3倍，而Barnes认为长期平均值应该是20倍左右（按照1950年以后的平均值），同时这本书里提供的长期平均值数据是16.4倍。总之，Barnes认为当前市场存在40%的超估，投资者的乐观程度堪比20世纪最高峰的1966年。
关于这本书的一个评论很有意思：
比如美国1890～2004的住房价格指数，有意思的是，去除通货膨胀的影响，114年间，实际住房价格仅上涨66%，相当于年均0.4%。同样，阿姆斯特丹海伦运河两岸的住房，在1628～1973年间年均涨幅仅为0.2%，实际住房价格经历了350年才翻了一番。
《疯狂、惊恐和崩溃：金融危机史》
文章的作者提到了Kindleberger和Minsky的理论：信贷增长和“触发性事件”使投资者相信，一个新时代已经到来，因此新的（准确说，过高的）估值可以被视为合理。1840年代铁路的发展、1920年代电气的发展，都具有这样的特征。
这本书是Kindleberger的代表作。魏征讲以史为鉴可以知兴替，在经济大好的时候一位“历史经济学家”的著作应该很有趣，尤其是一本关于泡沫和危机的书。
另外，这篇文章中的一组数据看着很震惊。“中国消费了全球53%的水泥、48%的铁矿石、47%的煤、45%的钢…”然后在澳大利亚沙漠里挖坑的煤老板们都跑到墨尔本买房把房价炒得跟上海一样贵并且让REA生意爆棚。世界真奇妙。
最后的最后，我怎么感觉专业服务人士都对泡沫破裂啦萧条啦之类的特别有爱呢这是为什么？大概要到生意不那么好做的时候大家才会想到专业服务的重要性吧？数钱数到手软谁还想得起来要咨询师什么的呢…
-
新技术的机遇与挑战
（商业读书会第二期题目：Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly）
麦克卢汉讲看待一种新事物的四个角度：它强化什么？它取代什么？它如何发展？它将如何逆转？再简化一点，当“后技术”的业务管理者面对新技术带来的商业趋势，对他来说最重要的是机遇和挑战：它能带来什么收益；它需要我承担什么代价和风险。
从领域角度划分一下，这篇文章提到的10种趋势的影响大致涉及4个领域：协作，信息与决策，业务模式，潜在顾客与市场。
协作
分散的共同创造
鼓励企业之外的用户社群为产品乃至企业乃至企业的业务做出贡献。由于用户在社群中做贡献通常不是为了直接的经济利益，在贡献的价值与企业为之付出的成本之间就有了利益空间。例如微软的MVP社群。（从这个角度来说，Oracle正在干一些非常傻逼的事情。）
构建优质用户社群的技术手段在十年前就已经成熟了：博客和论坛仍然被证明是最有效的社群载体。也许社会网络会有一些价值。但优质用户社群的关键在于企业本身：企业本身必须拥有高度的社群认可度，才有机会得到顶尖贡献者的参与。认真地投身到社群中去玩，这是对企业的一个重要挑战（也是IBM的社群总是搞不好的一个重要原因）。
企业内部社会网络
本质上这是在层级制（或者矩阵制）的经纬之外增加的一个员工之间信息交流的维度，其本意是让员工在直属领导及同侪之外拥有一个获得企业中其他专家的知识与帮助的有效且──更重要的──被官方认可的渠道。
诚如麦克卢汉所言，媒介即是信息。一个新的沟通及协作的维度意味着新的领导力的出现。而企业必须鼓励这种新的领导力：对新渠道催生的创新有所响应，从资源调配上体现对任务而非员工所有权的关注。如果新的沟通渠道所孕育的新的领导力没有得到鼓励，那么沟通渠道本身也将很快失去活力。
更深入的协作
构建企业知识库和远程协作平台，初衷是减少差旅并促成更好的知识分享。（个人而言，对这种基于新技术的“更深入的协作”充满戒备。通过IT技术减少差旅？要不要再看一遍在云端？）
仅就知识库而言，搭建一个基于Jive的平台并要求大家都去用并不太困难。真正挑战的部分是理解知识在这个企业中究竟是如何产生作用的。针对现有的信息路径建模并寻求优化，可能是构建此类平台的恰当方法。（但我还没有找到相关材料。）
信息与决策
物联网
物联网对于企业管理的重要意义在于：来自现场的信息将更大量、更精确。管理者将有机会利用这些信息更清晰地掌握现场情况，从而更有效地进行改善。
这有一个前提：必须首先理解现场的意义，对现场进行合理的建模，然后才能利用来自现场的数据。从这个意义上，物联网（以及后面的“大数据量实验”）为精益准备了绝佳的土壤。
大数据量实验
这方面互联网企业已经远远走在了世界的前面：他们越来越多地说“让用户测试吧”。与物联网一样，用户创造的大量信息能提供最好的决策支撑。
这里的挑战在于：你要知道应该采集哪些数据；你要知道如何从海量数据中挖出你想要的信息；最后，你要习惯“测试并学习”的工作方式。即时且海量的数据将使得预测能力的重要性大大下降，远低于及时响应变化的重要性。
业务模式
一切都是服务
它的重点在于：消费者应该只为他们消费的东西付钱。再度深入识别消费者到底消费了什么，需要商业的想象力和技术的实现力。例如文章里提到阿里巴巴，它实际上是将“中国的制造能力”作为一种服务在销售（这个理念在阿里巴巴最近的一支广告中得到了体现）。
它的挑战在两个方面。首先，企业必须意识到自己将要销售的是服务而非产品。这个话说起来比做起来轻松。比如以出版行业为例，你需要足够的想象力和很大的勇气才能意识到，读者其实根本不想为占到图书成本60%的纸张和发行付钱。其次，当服务成为销售主体，针对单个客户的销售、服务开通和计费必须成本极低，这也需要业务模式创新与技术手段的共同努力。
多向业务
简单说，就是搭台给客户唱戏，客户从消费者身上赚钱，平台从客户身上赚钱。Business Model Generation有一节专门讲这种商业模式。和技术的关系在于：互联网技术使平台可以低成本地搜罗长尾眼球并转卖给客户。
第三世界创新
结合第三世界国情（具体来说就是中国国情），以创新的方式服务本地市场特征。其实，就是把“山寨不好”换个调调再说一遍吧。
潜在客户与市场
以技术造福人类
用技术提升公共服务的效力和交付。更进一步，在新技术的帮助下，人们可以重新想象公共产品被创造和交付的方式。我把它看作IT业开辟一块新市场的方式：如何把Web2.0、云计算、移动计算这些已经得到证明的技术推销给有钱的政府？这就是答案。
必须面临的挑战：政府在传统上更重视工作的可预测性而非响应能力，并且在IT技术的采用上向来不是领先者。面对这个客户的IT企业需要培养客户“向前看”的眼光和“测试并学习”的思维习惯。
另外，前面提到的“第三世界创新”和没有提到的“可持续发展”，在我看来，都指向一些值得考虑的潜在客户与市场。
-
客户资本主义的历史观察
（商业学习读书会第一期题目：The Age of CustomerCapitalism,HBR, January 2010）
以1932年Berle和Means的论文《现代公司与私有财产》为象征，专业管理者的出现是为了解决企业所有者在管理中的两个问题：（1）专业技能的不可靠；（2）管理策略的不稳定。（基于30年代创业者的特征，这两个问题在当时大概是普遍存在的，但这些特征本身在现代可能有很大的变化。）这个阶段被称为“管理资本主义”。
1976年Jensen和Meckling的《企业理论》指出管理资本主义的一个困境：专业管理者在意的是自己的收益，而非股东的收益。（HBR这篇文章没有给出案例，大概在Jensen的书里有？）这个批评给专业管理者造成了很大的压力，促使他们把“最大化股东收益”作为自己（以及企业）的座右铭。这个阶段大概被称为“股东资本主义”？
读到这一段让我产生了一个疑问：从32年到76年之间的四十多年，股东们都干嘛去了？有鉴于（1）人都是自私的；（2）专业管理者具有远强于企业主的专业技能，这种假公济私应该会很快出现，而不是等到四十年后才被专业管理者们想起来。中间这段时间发生的事，可能在Jensen的批评中会提到？
实施股东资本主义（即：股东利益至上）最直接的方式就是让专业管理者成为股东，这正是通用电气对杰克·韦尔奇做的事：到2001年退休时，韦尔奇拥有市值9亿美元的GE股票。但这篇文章认为，这种策略并没有让股东得到最大收益。数据：1933年到1976年，标普500指数年均收益率7.6%；1977年到2008年，年均收益率5.9%。作者的结论：股东资本主义在对股东的回报上，没有表现得比管理资本主义更好。
在这里出现了一个模糊的词：“股东权益”。股东本身就分为两种不同的态度：长期投资者和短期投机者。对股票行情有着不切实际的期望、不惜损害长期收益而博取短期收益的，是投机型的股东。作者也指出：这种股东的期望是不可能满足的。而投资型股东乃至对企业有归属感、拥有感的持股人并没有这种期望。缺乏对这两类股东的区分，给后面更深的逻辑困难埋下了一个伏笔。
这里还出现了一个逻辑困难：由“收益率的下降”是否能推出“股东资本主义的失败”？根据现有信息，似乎只能说“股东资本主义的兴起”和“收益率的下降”两件事在时间上有重合。但作者针对杰克·韦尔奇的评价显得很有说服力：“透过GE的历史股价图你才能明白，韦尔奇的‘面向退休’的股权激励产生了怎样的影响。他的继任者杰夫·伊梅尔特显然是继承了一家受伤的公司。”
由此作者推出的结论是：现代商业应该进入“客户资本主义”的时代。企业（以及专业管理者）应该把客户满意度作为首要目标，从而建立具有持续性的业务模式，股东的权益也会因此而受益。然而这个最重要的推论在我看来却存在一个最严重的逻辑困难：投机型股东的权益固然是不需要过多考虑的（正如作者指出的，他们自己会用货币投票），但“避免投机型股东影响企业行为”却推不出“应该以客户权益最大化为目标”的结论。
事实上作者给出的解决方案也指向同一方向。以雷富礼为例，更长的股权兑现周期用意很明显：将CEO与长期投资型股东绑定，避免为增加短期投机型股东的收益而损害业务延续性。作为一个方针，这里面完全不需要“客户”的存在，只需要强调“以长期投资型股东的权益为根本”就可以得到同样的结果。
简而言之，作者做了很好的历史观察，但没有做很好的推理。可能作者太希望自己生活在某个大时代，但仅就这篇文章而言，所谓“客户资本主义”，其实只是股东资本主义的自我完善，而不是一个新的时代。
-
Why Is 100% Test Coverage Easier To Achieve?
Some say that “it’s little valuable to achieve test coverage over 80%” (or 60% insome cases).From the perspective of quality assurance, maybe it’s true. However, from a lean perspective,100% testcoverage could be even easier to achieve than 80% (and much easier than 60%). Sounds weird? I’llexplain.
The most common argument against “100% coverage” is “Do we really need testtrivial methodssuch as getter/setter?” But it’s a bad question. What really matters is not “do we really needtestthem”, but “do we really needwritethem”. I saw programmers wrote (or even generated) getter/setters without test just because doingso is cheap.But these small pieces of code are waste: not only because you need maintain them, but also becausethey(potentially) break design principles such asLaw of Demeter. Creating trivial methods without test-driven is over production. It’sMUDA.
And the tolerance of code-without-test causesMURA(meaning irregular, uneven or inconsistent). Lower the bar of test coverage to 80% (or even 60%),and you’llend up to solve code-without-test in a bigger batch. It requires more consideration and effort everytime youdoing it, and this effort is not split into every story (or even better, every commit) evenly. You’llneeda concentrated hour (or worse, half day) to write tests for code committed a few days ago.
And as we all know,MUDAandMURAcausesMURI(overburden, unreasonableness or absurdity). When it comes to the last day before your release andsuddenly testcoverage drops under the bar, how possible can you get a concentrated hour to fix it? Isn’t itannoying tobe requested writing some test to fix brokencontinuous integrationwhen you are ready to pack your laptop and go home at 6PM? Are you going to do some serious codereview beforetyping in yet another non-sense test case and commit it?
AllowingMUDAto accumulate causesMURA. MURA plus delivery pressure causesMURI. MURI stops you from improving code quality and causes moreMUDA. Thelower the bar, the worse the case. You can break the chain by eliminating every piece ofcode-without-testcontinuously. Test-driven every piece of code.
Bottom line: although it might be little valuable to tighter test coverage restriction from 80% to100% from aquality assurance point of view, doing so makes your life easier (instead of harder). So, why notdoing it?
