透明思考

Transparent Thoughts

  1. 练习：中兴通讯的财报分析

    把上课学到的东西拿来练习一下。用中兴上半年的财报作为案例，试着做做分析。

    杜邦分析法：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU)×权益乘数(EM)

    • 销售净利率=净利润/销售收入=836,330/37,336,595≈2.24%
    • 资产周转率=销售收入/总资产=37,336,595/96,484,827≈38.70%
    • 权益乘数=总资产/股东权益=96,484,827/24,777,733≈389.40%
    • 净资产收益率≈3.38%

    去年同期的指标分别是：

    • 销售净利率=993,288/30,725,420≈3.23%
    • 资产周转率=30,725,420/84,152,357≈36.51%
    • 权益乘数=84,152,357/24,961,998≈337.12%
    • 净资产收益率≈3.98%

    几个分项指标的解读：

    1. 销售净利率显示成本控制能力。这项指标同比下降约30%，对照“营业成本列示”（附录三，第36项）可见，运营商网络、终端产品、电信软件及服务三大主营业务的成本都显著上升，成本升幅（28%）超过收入（22%）。中国证券报的解读是为了占领市场而采取积极的价格策略，我认为另一方面的原因是国内成本的显著增加：在营业成本增额的不到60亿当中，“购买商品、接受劳务支付的现金”和“支付给职工以及为职工支付的现金”两项贡献了超过40亿（合并现金流量表）。
    2. 资产周转率显示资产使用效率。这项指标有小幅提升，与市场环境好转的印象相符。但是在“流动资产”的增额中做出最大贡献的是应收票据、应收账款和存货，内部各个环节的管理、经营效率似乎有点经不起发展的冲击。
    3. 权益乘数显示财务融资能力。这项指标同比上升15.5%，对照“流动负债”中增加的近百亿短期借款，可以认为中兴正在继续扩展业务，同时也得到了有效的财务支撑。

    综上所述，根据简单的财务报表分析，中兴通讯似乎正在积极扩展业务，并且得到了充分的外部支持。但利润率降低是一个严重的隐患，不论是为了抢占市场还是因为成本控制不力。在国内成本还会继续上升的大背景下，内部挖潜控制成本只能是辅策，调整产品结构、提升市场定位、拓展价值供应，才是长久之计。

    毕竟，就像IBM百年时Economist那篇文章说的：Cisco的前景是可疑的，因为电信设备终归是一个有限的市场。

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  2. 持续交付时代到来

    敏捷之后是什么？持续集成之后是什么？这是ThoughtWorks的答案：持续交付

    今年的QCon杭州，我将去讲一个“持续交付从云端到地面”的故事。从三万英尺的高空，我们看看为什么这个时候、这个更多地被称为“移动互联网元年”的年份，会成为持续交付时代的开端；然后从背包客视角，我们看看如何把持续交付变成现实、变成你自己的能力。

    广告先打到这里，精彩的时代正在开始。

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  3. 面向进展的管理

    （商业读书会第十期的题目：The Power of Small Wins |HBR）

    简单地说，内在的工作状态可以显著影响工作表现，对于知识工作者尤其如此。不那么广为人知的是，影响内在工作状态（也就是员工的心理状态）的最重要的因素，不是很多管理者以为的激励方式尤其是物质激励——这个话题可以单独再开一篇——而是（1）在有意义的工作上（2）取得进展。这个基于大量研究得出的结论实在是管理者的一大福音。


    （图片来源：美军欧洲军事指挥部博客）

    员工需要在有意义的工作上取得进展。这个简单的叙述背后有一些重要的意味。首先，它意味着员工与管理者与老板不必是对立的，因为在有意义的工作上取得进展是所有人都期望的事。其次，它意味着——再一次地——阳光是最好的消毒剂，因为只有信息透明才能让员工明白琐碎的日常工作蕴含的意义，没有只让干部知晓的数据是简单而有效的鼓励方式。最后但绝非最不重要，它意味着管理者必须——就像德鲁克早已预言过的——做出一些改变。

    文章里给出了一份很好的检查列表：作为一个领导者或者管理者，你是否在催化和滋养一支团队，而非抑制和毒害它。说起来真的很简单：你只要让团队了解目标，给他们搞定资源和约束，尊重和信任他们的专业能力，必要时给他们支持，和他们一起回顾进展和教训，他们就会自己把事情搞定。然而问题是，为什么那么多的领导者仍然使用一些有害的管理方式，尽管已经有充分的证据表明这些管理方式会直接损害知识工作者的绩效：

    • 过大的目标以至于挑战超出团队的能力。
    • 缺乏目标以至于团队看不到工作的意义。
    • 缺乏管理和支持以至于团队受困于各种障碍。
    • 微观管理以至于团队毫无自主性。

    更有趣的是，这些看似彼此矛盾的表述经常同时出现在同一个团队。

    我这样评价一位从事软件研发管理的朋友：“我认识的研发领导中最走进现场、最理解客户疾苦、最善于打造团队的之一。”HBR这篇文章讲的是打造团队，为了有效地催化和滋养团队，领导者就必须了解客户、了解现场。了解客户，才真正明白自己的产品如何帮助同样水深火热（而不是传说中青面獠牙）的使用者；了解现场，才真正知道什么时候应该伸手什么时候应该放手。所以，还是向大野耐一致敬：管理的学问不是关于管理，而是关于在现场感受炮火。

    作为反例，拒绝走进现场的领导者永远都弄不清应该管（或者不管）到什么程度。当你看见需求分析师和项目经理开了一个又一个的会来讨论“需求文档应该细化到什么程度”，你就知道自己正在看见一组远离现场的领导者，并且可以想象他们所领导的团队正在因为不知道工作的意义和微观管理而缺乏动力。最糟糕的是，人是可以培养的，而且不止一个可能的方向：如果你认为程序员不会考虑架构设计，如果你认为程序员不会考虑工作的意义，他们就真的不会考虑。然后你就得到一支缺乏动力因此低效的团队。

    把人当机器的管理者是在人为降低员工绩效。老板们应该记住这个推论。

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  4. 创新的艺术是可以学习的

    最近把Andy推荐的一本老书慢慢读了一遍：《创新的艺术》。好的东西很多：要关注客户（和非客户），要用动词而非名词来思考你的产品，要早做原型多做原型，要敢于打破规则。而且有很多真实的故事。下面抄两段，关于团队和关于产品。

    打造火热团队

    1. 团队完全相信目标是可以达成的，所有人对于目标毫无怀疑而且充满热情。
    2. 团队面临紧迫得近乎可笑的最后期限，因此任何成就都将是了不起的成就。
    3. 团队完全没有层级，他们互相开玩笑，从工作中找乐子。
    4. 团队了解并尊重多样性，他们彼此信赖。
    5. 团队在开放、充满灵活性、鼓励沟通、适宜协作和头脑风暴的环境中工作。
    6. 团队被授权可以得到他们需要的一切东西，他们与整个世界相连。

    如何创造伟大的产品和服务

    1. 伟大的产品有出色的入口。让使用者在第一时间感到“这是我需要的”和“我知道现在应该做什么”，一个产品（和服务）就已经成功了一半。
    2. 创造隐喻。伟大的产品（和服务）有一个清楚而漂亮的故事，好的隐喻让制造者和使用者的想法联系起来。
    3. 跨越工作和生活。能实现功能的产品是好的，能让使用者的生活变得轻松和美好的产品（和服务）是伟大的。
    4. 善用颜色。颜色也可以是隐喻的一种方式：它让使用者清楚地识别产品（和服务）的概念模型。（BTW，这也是为什么我不喜欢Go的一个重要原因。）
    5. 让顾客知道在发生什么。顾客不应该操心所有那些幕后的烦心事，但需要知道现在的状态以打消焦虑。良好的沟通让使用者既不担心也不操心，这样做的产品（和服务）会让用户放心和开心。
    6. 一次点击好过两次。很明显。自从iPhone和iPad出现之后更明显。
    7. 防呆。让用户放心使用，让用户不会因为放心使用而遭受损失，这样用户会更放心使用。
    8. 首先，不要为害。尤其对于服务：如果不知道该干什么，至少不要捣乱。
    9. 检查清单。伟大的产品（和服务）首先不要遗漏任何关键的东西，否则它首先就不可用。
    10. 精彩的附件。提供让人喜欢的锦上添花的小附件，它们能增加使用者对产品（和服务）的喜爱。

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  5. 用点史学方法学商业

    这周读了好几个案例。一边读，一边听老师分析，一边想起小风同学讲过的读史料的方法。小风同学推荐了傅斯年的书。读书之前，我先把这几天读案例的想法记一下。

    第一，不光要看材料上怎么评价，更要看相关的事实。比如材料上评价“国美重视企业文化”，但是作为事实列举出来的企业文化声明是“诚信、创新、品牌”之类毫不具体毫无特色的词汇。所以虽然作者的评价这样评价，但真正看到的东西是国美的企业文化其实很弱。尤其是涉及财务绩效时，看数据可能比看评价更有用。

    第二，不光要看材料上写了什么，还要看材料上没有写什么。比如材料上讲国美的组织转型、管理提升等等，都是计划在03年后实施的管理改进（阅读的是02年的案例）；当时的管理水平，没有提及。这样一个重要的主题没有被提及，就说明国美当时的管理水平是乏善可陈的。

    第三，不光要看材料上怎么写，还要想作者写材料时的状态。还是企业文化的主题，毫无特色的企业文化声明被放在案例中写了一整页，设想作者在收集材料时的状态，可以认为国美不仅缺有效的企业文化、而且缺有效的企业文化规划——对比“管理”主题的写法就明白了。

    第四，不光要看作者想写什么，更要看作者不经意透露的信息。（也就是傅斯年讲的“不经意的记载优于经意的记载”。）比如讲阿里集团的企业文化在规模扩张后如何保持，在企业文化部分没有详述。在绩效部分倒是讲到了各个子公司的相对独立和高管的轮换机制，从这部分材料解读出企业文化的内容，相对更加可靠。

    第五，不光要看作者写了什么，还要看作者本身的出发点。比如他推崇的方法、框架，他做的研究题目，都能提供旁佐的信息。中文的案例普遍偏乐观，这也是一个与出发点有关的问题：中国的大部分企业都还在很初级的阶段，够资格做成案例的企业，怎么说也是会让作者有所偏爱的吧。

    原来以史为鉴不光可以知兴替，还可以学会读材料。

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  6. 复杂度的指数曲线，以及敏捷原则的根本

    想象我正在往一个已有的代码库中添加新的功能。假如我一次只添加一个小修改，这个小修改是如此简单以至于它只有两种状态——写完代码之后只要看一看，我要么是改对了要么是改错了；如果改错了，我就用另一种方式来修改，后者一定是正确的。

    如果我一次不是添加一个小修改，而是添加两个，然后把两个修改放在一起来验证。这时可能的状态就有四种：一种正确的，以及三种不同的出错方式。

    如果我再贪心一点（或者是因为某些客观条件的约束），一次添加三个小修改然后再验证。这时可能的状态就成了八种：一种正确的，以及七种不同的出错方式。

    所以这就是复杂度和变量个数之间的关系：C=(V的N次方)，其中C为“复杂度”，V为“单个变量可能的取值个数”，N为“变量个数”。所以复杂度随变量个数的增加而指数上升。所以几个简单的问题可以分别解决、而合并成一个复杂的大问题就根本无法解决，因为整个问题的复杂度不是做加法而是做乘方。

    所以聪明的程序员知道要小步快跑。所以一次只做一件事、做好提交等build通过了再开始下一件。所以要频繁地跟其他人的修改集成。所以不要同时开多个story卡来做。所以不要讲什么“反正这些都是我的工作怎么做都是一样的”。所以不要讲什么“小心翼翼地重构太麻烦了不如一步就改过去多省事”。因为软件开发的工作量不是要敲多少次键盘，而是要处理多少复杂度。把渐进式的修改变成大步伐的修改，会增加工作量，而不是取巧。

    所以越是痛苦的事越要频繁做直到它不再痛苦。所以要让反馈周期缩短再缩短。不光是为了练习和得到信息，更是为了降低需要处理的问题的复杂度，使普通人也可以处理——从这个意义上来说，再次向所有不采用敏捷方法的程序员致敬，为他们所能处理的超大复杂度。

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  7. 展望未来，关心则乱

    （商业读书会第九期的题目突然变得很难：拆弹滞与胀 | 财经杂志和Growth prospects: Beware the middle-income trap| TheEconomist）

    其实主题本身并不复杂：按人均GDP，中国正在进入中等收入水平国家行列；但过去几年保持经济增速，主要靠的是4万亿投资尤其是基础设施建设的拉动。尽管有家电下乡、汽车下乡等等政策，居民消费仍然不见起色。将GDP的50%投资到新的固定资产建设，这不是可以长期维持的成长方式。投资拉动的成长和中小企业在货币政策紧缩环境下的产销两滞，在财经杂志这篇文章看来，是已经响起的警钟。

    解决方案其实也很明显。中国的消费市场潜力巨大，基本上就是保持增速的救命稻草。如果消费市场不能自行启动，就继续拉动。财经杂志提到的4万亿水利投资、Economist提到的55个新机场，都是在十二五延续基础设施建设拉动内需的标志。（居民收入一增加，就意味着大量的“传统企业”要走向互联网，因为这是接触大量消费者最直接最便宜的途径；就意味着这些企业需要人告诉他们怎么做互联网上的生意、怎么投资和运营互联网上的IT系统。嗯，跑题了～）

    但是正如Economist这篇文章暗示的，中国人不消费，不是缺钱，而是缺安全感，所以居民储蓄居高不下：未来生老病死买房失业都没保障，没辙，只好攒钱。所以拉动消费市场还得靠社会保障。Economist这篇文章提到的3600万套保障性住房就是朝这个方向迈出的一步，还有财经杂志这篇提到的减税措施。今天跟徐昊聊的：改革开放三十年，又回到房管所排队分房，大家感到有组织管着真有幸福感。这倒也符合人类固有的认知偏差。

    问题和办法都明显，之所以说这个题目很难，还是关心则乱：发生在身边的事，跟自己有关的事，就很难平平淡淡地看。形势本身就是前有狼后有虎，既怕增速放缓工人失业，又怕通胀过速怨声载道，再加上各种与形势无关与人有关的丑事，就愈发觉得事情真是难办。大抵事情真做起来都是复杂的、困难的、需要权衡取舍的，不会像书上写的那样简单明了。

    对比这两篇文章，有几个关于阅读本身的心得：

    1. 萨缪尔森说，宏观经济都是扯淡，经纪人假设、边际效用递减、交易成本，三条原理解释一切。
    2. 看材料要看到人的想法。没有一个抽象的“政府”，各级官员的想法是不一样的，官员和央企的想法是不一样的。在这一点上，Economist显得不如财经杂志了解中国国情；当然大面的预测本来也不需要太多国情。
    3. 严肃的文章不要感情色彩太重，诉诸于感情反而教人看不懂了。财经杂志这篇文章看着总觉得有点悲壮（可能作者要的就是这效果），反而不如英文的文章易懂。

    其实也不用太悲壮。不管最终消费市场是拉动还是拉不动，起码十二五期间还有几年好日子可以过。即便Economist文章里那几位“熊人”，预测撞墙的时间也是三五年后。三五年后的事⋯⋯不如就三五年后再说吧。

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  8. 从南京到东京

    从新修好的南京南站坐了个动车，就开始向东走啦。走的时候南京突然开始下大雨。好像每次我要换个地方都会下雨啊。

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    折腾折腾折腾，折腾到位于东京站旁边的酒店住下已经凌晨一点多了。

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    一觉睡到早上起来吃了早餐才恢复精神。Martin和Jez留了一个信息，已经先吃过了。

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    一起去到Agile Tokyo的会场，Yoko san在做准备，来了很多客人。想起前几年组织会议，真是辛苦的事啊。

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    主持人小姐很漂亮，Jez san很有型。

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    Martin和Jez的演讲都做完了以后，就一起坐山手线去秋叶原啊秋叶原～

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    Martin san伟岸的背影在秋叶原啊秋叶原～（还有张更有型的照片但是我不会贴出来啦～）

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    逛了大量的漫画和萌之女仆咖啡店。

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    Jez san明显有点high（其实我也是）。

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    晚上又很happy滴喝了不少的Asahi和清酒，聊了很多的敏捷和持续交付。于是Agile Tokyo 2011的一天就这样过去啦～

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    至于Martin san和Jez san讲的内容⋯⋯嗯，我已经做了笔记并且拿到了胶片，待到回头再说吧～

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  9. 生态系统 重于 经济合作

    （商业读书会第八期的题目：A Rush to Failure |HBR）

    首先这是一个破除迷思的案例：据说某些特定领域（例如航天、军事、通信）仍然适于用瀑布方法开发软件应用而不适用敏捷方法，据说一个重要的原因是这些领域中软件的可靠性要求是如此之高以至于必须首先做好一切设计然后编码然后进行长时间的测试。但这个案例告诉我们：即使在航天领域，瀑布方法也不工作。

    不过再去长篇累牍谈论敏捷已经没什么意思了。越是要求高可靠性，越是不能在生产环境下失败，你就越是需要尽早验证、尽早失败。这是一个如此显而易见的道理，只不过在90年代之前人们没有足够丰富的计算能力将其变成现实。就连航天领域也会追求速度，但速度和质量并不必须是互斥的，“可工作的软件 重于 求全责备的文档”讲的就是这件事。

    相比之下，文章末尾处关于合同的对话更有意思。当然这也可以归结为“客户合作 重于 合同谈判”，但在我看来，这更多的是一个社会视角（而非软件开发视角）的问题——我听过客户这样说：“我们会尽力与你们合作，我们的共同目标是履行合同。”这是将企业间的合作完全视为经济活动所带来的必然结果：在项目进展中我会尽力跟你合作，但这并不妨碍我在合同谈判时尽力占你的便宜，因为“合作”被视为个人的态度，而“谈判”才是企业间的关系。

    老师讲到另一个客户跟外包商（如果一定要用这个词的话）合作的方式是完全不同的。这个客户在合同谈判时努力讨价还价，然后在敲定价格之前问：“你们确定这个价格能保证足够的利润？你们确定不会难做？”得到肯定的答复后他才放心签合同。他们派人到中国外包商的办公室一起工作，来自两个公司的人融成同一支团队；他们不仅关心进度而且关心外包商的人员培养，乃至帮助建设基础设施和买书。这都是基于一个朴素的道理：找到共赢的方式，然后让上下游企业都变强，那么所有人都会因此而获利。

    所以就像德鲁克说的：企业要赚钱，这是不言自明的事；惟其为消费者、为社会做出了什么贡献，才是定义一家企业的方式。构建和维护一个共生共赢的生态系统，清晰自己在其中的定位，帮助生态系统中的其他玩家（甚至竞争对手）共同成长。这样超越经济合作的生态系统将使得“合同谈判”最终成为一项无关紧要的例行程序，因为双方都知道对方会全力以赴而不需合同的约束。

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  10. 百年老店的基因

    （商业读书会第七期的题目又是两篇：IBM’scentenary: The testof time | The Economist和IBM- 1100100 andcounting | TheEconomist）

    老师说：“小心哦，第二篇很长的～”其实第二篇无非是《谁说大象不能跳舞》的缩写，读起来很快。第一篇里讲到成为百年老店需要的企业基因，并且对几家现在的热门企业做了比对，颇有点意思。

    尤其是在IT这种日新月异的行业里，要想做一家长存的企业，就不能让自己绑定在某个产品、某个平台、某个技术，而是“致力于一项超越任何具体产品或技术的事业”。把这作为百年老店的基因，作者认为苹果、亚马逊和Facebook看起来有百年老店的潜质；戴尔、思科和微软的长存能力很成问题，尽管它们现在很强大；Oracle正在努力建立一个超越性的使命，而Google尽管从来就有超越性的使命但从来就太过依赖单一产品（搜索和广告），所以这两家的长存性还是个问号。

    联想到今天开始读的德鲁克讲：定义一家企业的，不是企业生产和销售什么，而是客户对企业需要什么。是以，关注自己生产和销售什么的企业，只能在一时恰好赶上客户的需要；关注客户需要什么的企业，才能基业常青。即便是大热门的通信行业，也有走向日用品化的一天，而且这一天好像已经不远了——核心网和接入网会变成日用品甚至被收归国有，习惯了用技术语言描述产品的厂商学着笨拙地面对消费者市场，这都是一年中亲眼所见。

    德鲁克还讲，企业只有两个基本职能：市场营销和创新。德鲁克还讲，只有管理才使得知识和知识分子得以发挥他们的作用。那么我相信，这种作用主要不是体现在市场营销上，而是体现在创新上。上个周末老师讲了企业发展的波浪：现有业务上升的时候，就是创新的最佳时机；而现有业务进入平稳期的时候，创新的压力会变得巨大。

    （德鲁克还讲，管理的三件根本任务：经济绩效；员工的成就；社会责任。介个～不知道松哥和胡凯看了有何感想？）

    对于企业如此，对于个人亦如此：绑定于某种特定的技能、特定的行业，放在长期来看都有日用品化的趋势。致力于一件超越任何“我能做什么”的事业，把眼下的利益、能力的成长和对社会的贡献同样重视，保持学习并总在顺境时寻找新的增长点，这也是让自己变得强大的基因吧。

    不知不觉写到深夜，想起了信长公唱起敦盛：

    人間五十年、下天のうちを比ぶれば夢幻の如くなり。

    一度生を享け、滅せぬもののあるべきか。

    往积极的方面想，既然“岂有长生不灭者”，怎可不抓紧时间尝试直到发现自己的极限呢？

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