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创业神话的黄昏
首先，根本没有所谓的自由市场：一切的市场都是基于某些规则、某些限制的。例如中国的工人愿意增加工作时间以换取收入，这实际是更自由的劳动力市场，而西方世界对此感到难以接受则映射出一些被习以为常的规则和限制。为经济制定规则与限制的是政治。脱离政治的经济理论根本就是空中楼阁。
这是这本《资本主义的真相》——原书标题叫“关于资本主义他们没有告诉你的23件事”——所讲述的第一件事。这第一件事就勾起了我的兴趣，因为它讲到了点子上。当我跟澳洲的同事讲中国网游世界里装备不是靠打的而是靠买的，从他们难以置信的神情里我顿时明白了两件事：（1）中国的市场比西方发达国家自由得多；（2）自由市场带来的未必是令人愉快的结果。
于是，在一个饱受背部疼痛折磨的下午，我选择趴在沙发上读的书就是这本。不过其中最令我印象深刻的倒不是政治与经济的关系——毕竟这个调调我已经听老师说过很多次了——而是关于创业精神的神话。同样，这个“第15件事”之所以令我印象深刻，因为它讲到了点子上：仅凭创业精神不能培育出比尔盖茨，只能培育出一堆淘宝上和电脑城里靠杀价和宰客维持生意的小破店。
原因很简单。如果把传统理解的“创业精神”分拆细看：“好点子”之不值钱的程度基本上已经到了“我点子多得很一块钱一个你要多少”的地步；资本——不论来自小额信贷还是天使投资——对利润率有着相当高的期望然而点子的不值钱本质又使得保持利润率变得难于登天；全情投入的忘我工作态度⋯⋯呃，你不是在开玩笑吧？
值得注意的是，比尔盖茨神话中的一些非常重要的部分一贯地被有意忽视，而这些因素才是比尔盖茨成为硅谷英雄而非自力更生的下岗女工王留香的根本原因：世界级的知识储备，盖茨读的是哈佛并且他的家庭条件使他在1968年就有机会以13岁的年龄开始编程；世界级的眼界，盖茨上大学时做的东西想到的就是要卖给IBM；以及如“第15件事”所说，完善的集体组织和制度。
即使是像爱迪生和盖茨这样的极为出色的个人，他们的成功也是因为他们背后有众多的集体组织和制度在支持着他们，例如整个科学基础设施可以让他们获取所需要的知识和进行各种试验；公司法和其他商业法还可以允许他们建立具有复杂组织的大型公司；教育系统可以为这些公司配备高素质的科学家、工程师、高管和工人；金融系统可以在他们需要扩张的时候让他们筹集到大量的资本；专利法和版权法可以保护他们的发明创造；他们生产的产品可以很容易地进入布场，等等。
所以，作为发展中国家的公民，统计数据已经告诉我们：我们缺的不是创业精神，而是有价值的、有意义的、至少比下岗女工王留香的淘宝小店更有社会影响力的创业实践。为此，值得被重视的条件包括：世界级的平台；相对完善的组织和制度；相对宽松的投资目标。这些条件很难在社会层面上得到，却相对容易在企业层面上得到。
所以——我渐渐发现——我真正想说的还是内部创业和精益创业。如果把创业当做一件严肃的事情来对待，就应该在一个足够好的平台内部先实现，而不是不负责任地把自己的事业扔进下岗女工王留香的淘宝小店中打拼使之被迫失去高尚与美好而变得残酷和丑陋。自由资本主义带来的未必是令人愉快的。
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组织形式的悖论及其解决
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中这样说到组织形式：
所谓的唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。
任何组织都要有能拍板的负责人，即所谓的“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人执行这些决策。⋯⋯在有些情况下组织需要深谋远虑，而在有些情况下则需要团队协作。
听起来是很有道理的权衡。然而这背后隐藏着一种险恶的可能性——如果它不是那么显而易见的话，把它简化描述为下面的形式会更容易看清：
大事我说了算，小事你说了算，事大事小我说了算。
对于经验更丰富、在企业中更受重视的高级管理者来说，这是一条很陡的斜坡，因为当他决定“拍板”时，其他人既没有能力也没有权力来批评他，甚至于没有正式的渠道来提出反馈说他的决定以及做出决定的时机与方式是否恰当。职业经理人在这种情况下也许能处理得更好，而从一线打拼起来的领导者很容易因此进入一言堂的状态。
因此运转良好的、兼容了团队协作与果断拍板的组织形式，必须有一种与之相应的反馈机制，使领导者知道其领导工作是否行之有效。重点在于，为了使这种反馈及时和有效，它不应该来自领导者的领导者，而是应该来自于领导行为的受者：被领导者。
一言以蔽之，领导者的绩效固然来自于企业之外，然而针对领导行为的反馈却应该来自于其下属。
设计这样的一种反馈机制需要两件要素。首先是共享上下文，拥有共同的上下文之后才能理解决策及其结果，因此诸如财务收支、经营目标、客户关系、企业战略、风险危机、人事变动之类的信息，不仅不能锁在小会议室里，而且要强迫地塞进所有人脑子里。然后是赋予优先级，领导者必须将其领导行为的改进视作最高优先级的工作，为此需要从激励方式上确保这一优先级——如果薪酬是唯一的激励方式，那么就意味着领导者的薪酬（至少部分地）由被领导者决定。
建立一种旨在帮助领导者改进并实质上限制领导者权力的反馈机制，这是第一件需要领导者发挥其深谋远虑来“拍板”的事。
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我心中的“团队精神”
受徐昊的影响，我也想讲讲我对“团队”这事的理解。当然职场励志名著Hunter x Hunter我已经看了十年，不过相比主角的个人成长，其实我对其中的团队精神更有感觉。
首先，第一点，作为一个团队，看起来一定要有型！有型很重要啊有木有！正如老师说的，你要卖得贵，首先得看起来贵！
怎么能有型呢？有一种方式是大家穿上制服于是就很有型。然而从我截这张图就能看出，我更喜欢diversity——每个人各自不同并且各自都很有型，于是站在一起作为一个团队就更加有型。“每个人都很好然后形成一个更好的团队”，这是我对团队精神的核心认知，后面还会不断讲到。
在我看来，一群人要形成一个团队，有一个最根本的前提，那就是每个人都很强。强到什么程度？强到不管面前有什么困难都能搞定。能搞定自己的困难才能帮助别人，每个人都能帮助别人，这群人才是团队。前面有什么敌人？不知道。那我们的策略是什么？当然是正面突破。有什么敌人就打败他好了。
能帮助别人的前提，是不假设自己会得到别人帮助。所以团队不等于时时刻刻黏乎在一起。要做的事情很多，表白团队感情之前，各自搞定自己的问题先。看似薄情冷漠的行动，背后是对同伴的信任，反正不久就会再一起欢谈的。
团队不是一个强者照顾弱者的组织，幼儿园才是。我心中的团队，是强者与强者互相敬重的组织。而强者敬重另一个强者的方式，就是尝试去帮助对方，以此证明“我比你更强”。这种抢着帮助别人以证明自己的氛围，在我看来，是一切团队化学作用的基础。
带领这样一支团队的领导者，也不再需要有什么特殊地位。和每个人一样，领导者也只是团队需要的一个角色、一种职能而已。没有头衔，为更强而竞争，卓越的团队知道自己该做什么，不需要一个与众不同的领导者来管理他们。
所以，说到底，一支团队走到一起，不是为了儿女情长，而是为了成为强者，并与真正的强者在一起⋯⋯
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给成都同仁的一封信：谈谈我们的文化
各位在成都或是暂时不在成都、说四川话或是不懂四川话、已经加入或是将会加入我们的同事：
首先说说为什么我会给诸君写这么一封信。昨天在CMT的电话会议上，我被问到一个问题：成都办公室的文化建设，这件被放在2012年工作重心上的事，现在进展如何了？说起来惭愧，虽然帮着组织了几次OpenParty的活动、开了几次郑大晔校的课，可是成都办公室的文化究竟是什么，好像我还没有和谁正经聊过。
我是个性格内向不善辞令的人，写字往往比说话更舒服。所以我决定把我对这个“文化”的想法写出来和诸君分享。不过要先说明一点：之所以由我来写来说这些，只是因为我在ThoughtWorks呆得略久、对成都办公室的诸般事务了解略多，绝不表示我这些想法或是我本人就有了什么权威。稍后我还会继续谈论这个话题，现在先进入正文。
（我的新版名片：没有头衔）
在我的脑海中，一个会令我心向往之的企业文化，大概会有两个部分组成：第一，没有管理者；以及，第二，每个人都嗷嗷叫着往前冲。嗯，我知道这个表述不够高端，所以我把它们等价替换为两个高端的洋词组：（1）NoTitle；（2）Compete For Influence。
No Title
有几个原因让我相信，在一个卓越的知识型组织中，头衔的存在就是一种浪费：其中有对外的因素，也有对内的因素；有于公的因素，也有于私的因素。
德鲁克说过，企业的一切绩效都在企业之外。企业中的一名员工也是一样：我有多大价值，取决于我为客户、为社会创造多大价值。看清这一点之后，我就愈发清晰地感到：在企业内给自己找一个漂亮的帽子戴上并因此感到愉悦，实在有点自欺欺人。我是“高级”还是“资深”、是“首席”还是“总监”，有什么意义呢？客户眼里看到的，是这个人为它创造了多大价值；同事眼里看到的，是这个人为公司做了多大贡献；旁人眼里看到的，是这个人对社会有多大影响。既然如此，何不索性扔掉这帽子，走出“头衔”营造的虚假的追求和愉悦，好好寻找真正值得追求的追求、值得愉悦的愉悦。
另一个原因是为了团队合作。在我看来，所谓“团队”，只有每个人都能搞定自己份内的事并且随时准备帮助别人，才能算得上一支团队。技能越多的人，有可能帮助到的人就越多。徐昊就是一个好例子：不管是分析需求还是做测试还是写代码，哪块事情有困难他就能顶上。而这种多能工化尽管丰田已经用了几十年，仍然很难被大部分企业所接受，因为它本质上是和清晰的角色划分相抵牾的——你怎么定义徐昊的角色？他不是没有角色，而是没有固定的角色。每个项目在不同时期对不同角色的需求是变动的，能胜任越多的角色，能为团队、为客户创造的价值就越大。
（有鉴于我经常被误解为程序员沙文主义：我向往的不是没有角色，而是多角色。这两者是有显著区别的。）
第三个原因是为了每个人的发展。我认为“上班”这件事中最愚蠢的部分，甚至都不是每天八小时干一件无聊的工作，而是忍受每天八小时干这件无聊的工作竟然是为了在一个类似于猴群等级制度的体系中慢慢往上挪。人过三十以后我开始越来越感到时间不够用，相信诸君也会有同感。所以我实在不能把时间浪费在无聊的事情上。让自己变得更强，能做更多的事，把每件事做得更好，只有这个才是有意义的。三五年后诸君可能会有过档去别家工作的，也可能会有自己开店创业的，我真心希望每个人在离开的时候都能说：我没有浪费时间，我现在很强，我有信心搞定任何难题。
没有头衔也就没有老板和小弟之分——就像前面说的，大家各自搞定自己先，然后拼命帮助别人，看见什么重要就做什么。比如我来写这封信、我来思考这些问题，仅仅是因为我恰好有这些上下文和这些时间，所以我就先做起来。随后诸君有了更多的思考，随时把我这两条推倒重建，我必定乐在其中。
Compete For Influence
我知道有很多人是不能没有老板的。没有了老板，首当其冲的问题就是：我该干什么？我该为了什么目标去干？
恰好在我写这封信的过程中，李力岩写了一些他的感触：
在公司我们把SoftwareExcellence作为我们的Pillar之一的同时我们也有不小的压力，因为技术的进步要求我们要不断的学习来适应追逐者的脚步。与此同时自己也要去影响其他人，从能够被别人影响，到影响你的同伴，到影响你的团体，进而影响你的客户。
于我心有戚戚焉。我这个人一向也没什么追求，对于工作，想要的就是两样：第一，做有意思的事；第二，让自己变得更强。这两样，前者是对今天负责，后者是对明天负责，我想对于诸君来说也是同样适用的。
如何做有意思的事？如何在工作中做有意思的事？那就要靠增加自己的影响力，把自己的好想法sell出去，让更多的人来帮着你一起做你想做的事。有意思的事未必非要多么惊天动地。我今天跟客户结对编程，引入了google-collections这个库，教客户用LISP的思想来写Java程序，客户被我影响了，于是我就可以写出几行漂亮的代码，这就是件很有意思的事。当然也有比这更大更有追求的例子，比如金明对云计算感兴趣，他就自己花时间折腾出一套持续交付云的解决方案，现在他就能用工作时间带着更多的人一起去实践他的想法，这就是更有意思的事，他也在这个过程中学会了怎么跟客户打交道、怎么带领更多的人，他变得更强了。
用结果导向的眼光来看，是不是在做有意思的事、有没有变得更强，影响力是一个重要的衡量标准。我说我在做件很有意思的事，但只有我自己下班以后做，别人听都没听过问都不想问，那这事真的有意思吗？我说我变得很强，但是客户、团队都不受我影响，那我到底强在什么地方了呢？所以在一个没有头衔没有职位可以追求的地方，大家就追求影响力吧。从每天的工作中找出有意思的事，让自己变得更强，拿这些去影响你的队友你的客户，从而证明你真的做了有意思的事、真的变得很强。
在力岩的感触之外，我还想加上一点：只要不被压得喘不过气，就要随时想着怎么影响公司之外更多的人、更大的社会。六年前我在印度上TWU的时候，Roy跟我们讲的一番话，现在我转赠给诸君：“我们在舒服的环境里学习工作，吃着美味的晚餐，抱怨草坪上蚊子太多公寓里空调太吵。与此同时印度和中国的很多穷人没有足够的食物和衣服，没有干净的饮用水，没有受教育的机会。我们已经是如此被庇佑的一群人，我们应该多想想怎么为这个社会做贡献，让这个世界变得更好。”所以我说的影响力，不仅限于ThoughtWorks公司内部，当然更不仅限于中国公司甚至成都办公室，更是对成都的IT社区、对中国的IT行业、对中国社会的影响。
比起对猴王唯唯诺诺并寄望在猴群的等级体系中慢慢往上挪，这样对影响力的追求不是更有意思吗？
××××× 结尾的分隔线 ×××××
不知不觉间就写了这么长的一篇，先向看完了我所有唠叨的读者道谢。眼看着软件园E区的办公室一天天被装修成我们三个月前预想的样子，我就会开始想象一年后、两年后这个办公室里应该是什么氛围，然后从这个想象开始倒推，于是就有了我认为应该有的文化要素：NoTitle；Compete For Influence。不过另一方面，我相信我的各位同仁比我更优秀，所以有很大可能最终我们会得到一个和我想象不同并且更好的成都办公室。
作为一个最年轻的办公室，成都办公室从组建之初就得到来自北京、西安、悉尼、布里斯班⋯⋯整个ThoughtWorks的全力支持。我希望成都办公室在渡过了艰难的初创期之后不仅能输出强大的人，而且能用强大的文化反哺其他办公室。搞定一个两个项目算什么？这才是我对——已经加入和暂时还没加入的——诸君的第一次挑战。
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大数据：方法与技术
（商业读书会第23期的题目：Big Data。文章有三篇，一篇Economist的，一篇McKinsey Quarterly的，和一篇Forbes的。）
其实这三篇都是空话。通篇无非就是在讲（1）数据真的很大；（2）各行各业都要学会处理大数据。然而我真正关心的是“怎么做”。于是另一篇文章进入视野。不过最精彩的还是麦肯锡的分析报告，其中最吸引我的是“方法和技术”的部分。
关于“怎么做”的这部分，麦肯锡的报告里分成三个部分：分析方法；技术；可视化展现。其中第三部分相对简单。我对前两部分又做了一次细分。首先是如何使用大数据的方法，我把它细分为Applications、Approaches和Academic Disciplines三个子类。这部分讲的是大数据这件事有哪些具体的工作，需要用到哪些知识基础。
说实话，这部分的内容（尤其是“应用”部分）有点超出我最初的想象。显然大数据远不止是BI。它实际上是Validated Learning的必要前提。大数据与敏捷、精益的结合将是必然的趋势，为支持精益运营而做的BI不可能六个月才交付一次。
相关技术这部分，我把它细分为Tools、Concepts和Fundamentals三个子类。这部分讲的就是处理大数据所需的软件技术。这部分的最大困扰在于：想学习这些技术比较难找到练手的场景。所以我还在豆瓣上标了几本书，例如Manning的这本看起来应该是不错的入门。
接下来的学习从两个角度开始：理论基础，和实践。找一本合适的书，做一个合适的例子，熟悉这个领域的信息地图和术语。
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由丰田到互联网：关于精益创业
创业这个词，往往让人立即联想到车库、彻夜不眠、震惊世界的新产品、一夜暴富⋯⋯其实对于我这种风险厌恶的人来说，这些会让很多人心跳加速趋之若鹜的东西，恰好是让我多年来避之惟恐不及的原因：我喜欢靠两手两脚靠头脑做事，不喜欢靠肾上腺素做事。
但创业真的是肾上腺素驱动吗？企业家精神就等价于灵感加赌性吗？当麦罗说我具有“entrepreneurship”的时候，我感到很困惑。
Eric Ries这本《Lean Startup》给这些关于创业、关于企业家、关于企业家精神的都市神话画上了句号。在他看来，创业是一件扎实的工作，是一项可以学习和练习的技术，而不是灵光一闪和孤注一掷。这个基调，就让这本书很对我的胃口。
首先一个问题：什么是创业？很多人提到这个词，用的都是一个联合词组：辞职创业。这本书首先告诉我们：成熟的大企业未必缺乏企业家精神；创业也不一定非要辞职。Ries认为，所谓创业，指的是（1）一个社会组织（2）在极端不确定的情况下（3）创造新的产品或服务。成熟的企业具有更多的经验、更高的视角和更丰富的资源，以及对于创新的迫切需求。在一个成熟企业内部的一个小环境中创业，至少不是一件不可能的任务。
关于“如何创业”的问题，Ries的关键词是“Build-Measure-Learn”。所有的创业者都关注“Build”，但缺少了创新度量（InnovationAccounting）和经过验证的学习（ValidatedLearning），就没有办法知道一个猜想是否正确，更没有办法知道基于这个猜想正在build的东西是否正确，于是创业就会退化成“运气+肾上腺素”。缩短交付周期，尽快获得反馈，再加上Measure Anything的技术，这些都是创业所需的专业技能。
Ries的创业技术有一组源自丰田的精益方法作为指导。在我看来最要紧的还是几件根本的东西：（1）缩小批量；（2）需求拉动生产；（3）自働化；（4）现场管理；（5）5个Why。其中让我印象深刻的是用5个Why解决问题的过程：
- 问5个Why，找到问题的根因；
- 针对每个Why所在层面的原因，分别找到解决方案；
- 根据问题的严重性，对解决方案进行部分投资。
和丰田讲“针对根因”不同，这里的解决方案不仅针对根因，也针对表象，而且在由表及里的各个层面都有措施。所谓“部分投资”，说白了就是：大问题多花精力，小问题少花精力。于是5个Why就成了创业团队天然的限速阀，帮助团队保持可持续的速度。
其他有趣的东西还有很多，例如对成长阶段各种成长引擎的分析就很精彩。另一个让我印象深刻的点是创业团队的结构属性：（1）紧张但可靠的资源；（2）独立发展的授权；（3）对结果的个人承诺。在成熟企业的体系中创业，这几点是必须多加留意的。
和最近读的几本书一脉相通，这本书也是一个典型的实干者作品：放下想当然，做实验，快速反馈，度量，学习。读到这样的实干者作品会让我感到心里舒服：一方面它会告诉你，前面的路很艰辛；另一方面它会告诉你，这里没有什么不可告人的神秘配方或者不可复制的人格特质，你需要的就是动手动脚动脑筋，专心踏实去做事。这个调调，确实很对我这个土象星座的胃口。
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我们的大脑是如何跑偏的
这三年听了很多很多关于认识偏差的东西，似乎很多由认知偏差理论嫁接出来的跨学科研究都很热门。于是看得越多就越觉得迷惑：究竟认知偏差是什么，为什么？本着读书要从根子上读的精神，找来了Kahneman的两篇论文：
引起偏差的一个原因是懒惰的大脑太容易被启发（heuristic）：大脑喜欢抽象出代表性（representativeness），认为一眼看上去具有相似性的两个东西更有可能具有内在的联系，同时却会对明显的概率视而不见。（记得在某个科幻小说里看到，说人的大脑先天就是不善于考虑概率的。）即使在尝试思考概率的时候，大脑又会偷懒地认为自己最熟悉的东西、最具可得性（availability）的例子是概率较高的。由于人脑是如此不善于用数字来思考，随便一个数字就可以很容易地把大脑的估算锚定（anchoring）在一个偏高或者偏低的范围。
不过我觉得第二篇文章更有趣。它讲的是，不光由于大脑偷懒会造成偏差，完全合理的思维也会造成认知偏差。首先，由于边际效用递减，效用曲线是凹曲线，这很容易理解。而且，人类倾向于厌恶损失，因此第三象限（损失）的斜率大于第一象限（收益）。我认为对损失的厌恶也是从生存竞争中进化来的：人能损失的东西有限，太大胆的赌徒有更大的几率把命输掉，所以剩下来的我们通常都认为少赚一点没关系留得青山在不怕没柴烧。
这两个合理的思维特征正是很多认知偏差的根源。因为“损失”和“收益”首先就不是严格定义的：你必须基于一个初始状态，才能谈论在此基础上的损失或者收益。通过设定不同的初始状态，大脑就会对“损失”和“收益”有不同的认知，从而做出不同的选择，从而打破效用的不变性（invariance）。效用的不变性在心理学意义上是如此脆弱，以至于很多经济学意义上的推论在现实生活中看起来根本就是幻想。例如这么一个问题：
请在以下两个选项之间做选择：
（1）25%机会赢240元，75%机会输760元
（2）25%机会赢250元，75%机会输750元
很容易，对吧？那么再来个复杂点的：
以下有两个选择。请先看完全题，然后再做选择。
选择一：请在以下两个选项之间做选择：
A. 不用赌，马上得到240元
B. 25%机会赢1000元，75%机会什么都赢不到
选择二：请在以下两个选项之间做选择：
C. 一定会输掉750元
D. 25%机会不输钱，75%机会输掉1000元
而且（再一次）我们的大脑确实不善于思考概率。当概率进入很小或者很大的区间时，大脑的判断就会明显跑偏。简单说来，我们倾向于把小概率事件看得比它实际发生的可能性要大，从而为之付出额外的成本（俗话说“落袋为安”或者“蚀财免灾”都有这个意思）。比如下面这个问题：
你参加一个游戏节目，有75%的机会在第一轮被淘汰，进入第二轮则可以选择奖金。如果进入第二轮，你会选择以下的哪个：
A. 不用赌，马上得到3000元
B. 80%机会得到4500元
再来个简单的问题：
你会选择以下的哪个？
（1）25%机会得到3000元
（2）20%机会得到4500元
通过调整对初始状态的描述，可以故意地让概率进入很小或者很大的区间，从而使大脑产生对概率的明显错估。彩票和保险就是基于这个原理的。调整初始状态来改变对损失和收益的认知、改变对概率的认知，都是对问题的框定（frame）。
最后想感叹一下：果然读书就要从根子上读，两篇文章就把两三年来脑子里模模糊糊的一些东西理清了。先找到根子再开始读书，会节省很多时间。
最后的最后⋯⋯如果你还没发现的话，文中的两组问题，分别是同一个问题的不同呈现方式。你对同一件事做出了前后一致的选择吗？
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能力建设就是扯淡⋯⋯
⋯⋯如果没有明确的目标和行动计划。
这是今天跟徐昊聊的结论。至于为什么要跟徐昊聊，是因为悉尼组都做了自己的能力提升计划，但我看了还是觉得不满意⋯⋯
徐昊说，他完全同意我的concern。
关键点是，不要列知识点，要变成具体的problem/solution。如果只是information，这玩意效率太低。如果你看了一本rails的书，能解决的问题一个都没增加，就跟没看一样。能力培养也是一样，必须有以前你做不了的贡献现在做了，才是成长。比如BA那个learnbiz context，这是没用的，我总不能给你出套题目考你吧。
于是我决定先把自己的能力培养目标拿出来看一下。我原来有三个短期目标：
Establish role as Tech Lead
Improve business discussion capability (esp. in English)
Learn and practice leading project inception
当我认真考虑：这些目标点到底代表了什么我以前做不了的事，我就发现⋯⋯三个点有两个是扯淡。TechLead我早就知道怎么做，项目启动我也早就知道怎么做。我想有所改善的事不是这些。我真正做得不好的事是两件：（1）用英语去说服别人；（2）领导力。于是我找到了与这两个方面相关的5个短期度量指标：
Being able to present my experience to client
Make important influence to decisions around project
Being able to influence higher level decision making
Find a balance between trust and neglect
Effective follow-up of capability development
再把度量指标细化成行动条目，标上开始时间和检查时间，在calendar上约出每周一次的自省和更新时间。嗯，现在这个能力计划看起来比一开始好多了。
（并且，我觉得对于这种behavior change的能力培养计划，大概的数据项已经知道了，应该可以做一个软件来监督自己。）
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不要恐慌 | 没有银弹
正如胡凯所说，我开始感到恐慌了。
近期的恐慌，很自然，都是与ThoughtWorks成都办公室有关的。恐慌主要集中在两个方面：（1）如何取得业务成功；（2）如何招聘到足够多足够优秀的人。恐慌中的人都是短视的，关于如何在快速成长中保持文化特质的问题，理性说我应该关注，但身体还没有开始为之恐慌，大概是还来不及吧。
于是呢，就像一个典型的恐慌的处女座一样，我开始寻找银弹。《追求卓越》是麦肯锡的两个咨询师做的案例分析和归纳。豆瓣的内容简介这样写道：
作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质也就是八大基本属性。这些属性久经考验造就了企业的辉煌成功。每一个企业不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性。就一定能达到成功的彼岸。
至于招聘呢，一帮咨询师们很快识别出这其实是个marketing问题。于是问题就变成了“如何高效传播谜米”。这时候适时冒出来的银弹叫《引爆点》。“如何制造流行”，这个副标题它就直接亮瞎我的眼啊～
但是读完之后，这本书有一点让我感到更恐慌了。因为它讲到“推销员”、“联系员”、“内行”这样的引爆流行的关键人物，尤其是这些关键人物的性格特质在其中起到的重要作用——像热情啦、阳光啦、喜欢与人打交道啦这样对于引爆流行至关重要的性格特质，它听起来就不像是一个处女座会有的吧～
好在这本《Everything Is Obvious》适时解了我的毒。它说，这些漂亮的故事啊，大多是事后的归因偏差。我们的大脑太擅长makingsense，以至于不管多么奇怪的事甚至是根本不合逻辑的事，我们都能给它找到漂亮的解释。一旦拿到实验里来看，漂亮的解释就不堪一击了，比如说制造流行这回事，其实没有特别亮眼的“联系员”啦“内行”啦存在，一群还不错的传播者都有差不多的概率在某天一炮而红。
说白了，超凡的性格特质没有坚持和调整来得重要——我就喜欢这个调调 :D
至于《追求卓越》（以及一整批管理畅销书）嘛就被《光环效应》拆得体无完肤。我也现学现卖，吐槽了HBR的一篇文章。最终罗森维说，企业成功的秘诀就两个词：战略，执行。好吧，这句话真是十足的废话，但是它让我感到舒服了很多：我没有错过什么别人都知道的银弹，所以我只要继续努力工作、一只眼睛盯着战略同时关注最要紧事情的执行，我就没有偏离方向。
（吐槽“现场”和“执行”这样的词：丰田的总工程师横谷雄司，为了设计适合北美市场的车型，驾车一年内走遍美国50个州和加拿大13个省，行程超过53,000英里。这才叫现场，这才叫执行，这才叫领导力啊～）
这两本解毒药都大量讲到认知偏差，于是让我不太满意于仅仅看到这个理论与各种学科的交叉应用却不知道它自己的基础和发展。于是找来了Kahneman的两篇论文：Judgement Under Uncertainty和Choice, Values and Frames。果然看根上的论文最有用啊，一下就把脉络理清了。
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一切都很明显，如果你知道答案
（商业读书会第十九期的题目：How the Growth Outliers DoIt|HBR 2012January）
这篇文章分析了过去十年中持续稳健增长的一组明星企业所具有的共性：它们既具备灵活的调整能力，又在大方向上足够稳定坚持。有鉴于今天是大年初三而我还在很苦逼地上班和读书这个事实让我心理略有点不平衡，我决定把这期作业变成吐槽。那么，米娜桑，一库左～
除夕的下午，我读完了一本叫做《光环效应》的书。基本上这本书讲的就一件事：那些个最著名最畅销的管理经典啊，从《追求卓越》到《基业长青》再到《从优秀到卓越》，统统都是扯淡哎～
至于为什么是扯淡，因为这些貌似做了很多研究的著作，其中引用的论据要么是被胜者的光环污染过，要么是弄反了因果关系。总而言之，看起来一大堆的论据，其实根本就不能为那些管理者励志故事提供支持——当然励志故事也很好，不过那就是另一个故事了。
回过头来看看这期的作业。在文章列举的共计11条“成长之星秘诀”中，我大概做了一下分析：
- 支持速度与灵活、每日创新、专注文化与价值观、重视人才。这四条，我认为明显是受了光环污染。成功的企业看起来都重视这些不是吗？中兴通讯的员工广泛感到人心涣散与利润率急降在时间上有很大重合不是吗？
- 积极的并购者、避免剧烈的资产剥离、避免频繁的战略变化、有可靠的顾客基础、有稳固的领导团队。喂，这几条到底是原因还是结果啊魂淡～是因为做了这些才保持长期增长吗？不如说是因为长期增长才可以做这些吧？
- 小步投资和多样化、集中管理重要资源。这两条看起来是有客观事实支持的，并且也不太像因果颠倒。可是，几乎没有对比数据啊魂淡～你真的能从论据和论点之间看出逻辑联系吗？带上椰子壳耳机去祈求飞机降落吧～
总之，就像我正在读的另一本书《Everything Is Obvious》所指出的，常识这种东西啊它真的是一点都不可靠啊～基本上，只要你有一个答案，那么答案与问题之间的关系，大脑总会帮你联系起来的啊～所谓理性的思考到底是指从问题开始理性地寻找答案还是找到答案之后不管用什么烂办法把它和问题挂上钩啊魂淡～
最后，这两本书都提到，社会活动例如政治啦商业啦管理啦什么的，应该停止用直觉来指导了吧，应该有一点科学的方法吧。对此我真的很赞同啊。
最后的最后，罗森维还讲，说到底企业成功就两件事：战略，和执行。（嗯，我知道这是废话。）这期文章所讲的，说到底就是：稳定的长期战略，和灵活有效的执行。对此，作为指导思想而言，我很赞同。
