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新时代的QA角色：IT全能战士
故事开始于客户告诉我的一个反馈：ThoughtWorks成都的一个项目组，最近这段时间开发工作量变多，于是担任QA角色的某同学自动转入开发模式开始写代码。不仅自己写，还拉上远在墨尔本的客户QA一起远程结对。两个QA结对开发，效果出奇的好：代码质量毫无问题，而且对需求理解充分透彻，story完成得又快又好。
客户表示很惊讶，同时也看到这种多技能跨角色人才可以带来的巨大收益。他说，他想在自己的团队里也推广这样的实践。
为了理解这个故事的意义，我们需要回想IT的原点。最初，计算机的用户都是专家，他们自己定义问题然后自己解决问题。后来，不能以图灵机的方式思考的普通人开始使用计算机，于是IT服务的提供者们成为了物理世界与数字世界之间的桥梁。说到底，整个IT行业的价值所在，就是解决这样一个NP问题：
给定任意一个物理世界存在的问题，将其转换为一个图灵机可计算的问题，或指出其不可计算性。
这个不那么通俗的定义，用比较通俗的方式说出来，就是Design Thinking：物理世界存在的问题往往以“谜题”（mystery）的方式被提出；而为了用任何形式的机器来解决一个问题，我们需要“算法”（algorithm）；然而获知一个谜题是否有一个算法可解的过程，根据图灵的论文，本质上等价于希尔伯特第十问题，也即是一个不可能用机器解决的问题，因此这个过程需要人类的“启发式思维”（heuristic）。
说得再简单点，IT服务者的工作，其最大价值不在于解决问题，而在于定义问题。
定义问题这件事之所以如此困难，因为这个世界上的大多数人并不了解计算机。他们（通常被称为“客户”，其实计算机魔法学校的学生们都知道这只是“麻瓜”的一个客气的称呼）脑子里冒出的想法是含糊的、模棱两可的、未清晰定义的、不一定能被计算的。而IT服务者的职责就是（1）理解这些模糊的想法，并（2）为这些想法找到可以被普通人理解的计算方案，或者（3）以普通人可以理解的方式说明为什么这些想法不能被计算。
所以，作为物理世界与数字世界（麻瓜世界与魔法世界？）之间的桥梁，IT服务者（以团队的形式）必须同时具备与普通人打交道的能力和与计算机打交道的能力。很长时间以来，这两种能力归属于IT团队中不同的角色，两类角色之间高昂的沟通成本在漫长的交付过程中尚且可以容忍。然而互联网时代要求更短的交付周期、更快的响应能力，于是IT行业开始呼唤既善于与人打交道、又善于与机器打交道的全能战士。
有趣的是，当我们向现有的角色划分里寻找这样的全能战士，我们发现最接近的角色是QA。这个角色需要和客户直接对话，弄清客户那个含糊不清的故事究竟应该用哪些明确的标准来验证，然后再拿着这些标准来检查要交付的软件是否符合。不知不觉中，QA们既能使用商业的语言（保单、免赔、拒绝承保⋯⋯）、又能使用技术的语言（URL、服务器、部署⋯⋯）。于是，我们也就不再惊讶，当这个团队出现多能工化的诉求，首先响应的是QA。
（胡凯在他的文章里也同样谈到了全功能团队的价值。）
另一方面，QA对于“验证”的重视也恰好与ThoughtWorks对“最后一英里”的重视暗合。回望过去ThoughtWorks取得的重要技术成就，其实大多与“验证”有关：Selenium、Watir、TDD、CruiseControl、持续交付⋯⋯因为验证才是对问题的定义，而如今在快速变化的市场中打拼的客户所面临的最大挑战往往是清晰地定义问题。因为这种既能理解人又能理解机器的特质，QA们往往能最好地定义问题。
然而传统的QA定义——很多时候就是“人肉回归测试机”——不仅没有体现出我们所期望的“multi-skilled”，往往倒是走向一个最差的结果：“multi-non-skilled”。“叫你写程序吧，你又不会写；叫你泡客户吧，你一说话就脸红。算了，你还是做测试去吧。”这种不负责任的态度让很多IT从业者都把QA当做职业发展的最差选择。我真的希望，我们能改变这种状况，让QA成为这个行业最领先的全能战士角色。
P.S. 最近和小朋友结对做QA，教了他很多犄角旮旯的事情。一个星期里用三种不同语言编程（算上Selenese的话就是四种），谁说QA不是个有趣的工作？
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我是如何60天突破雅思的
首先，为什么要说突破雅思呢？因为个人经验而言，我感觉雅思（尤其通用类）是一个对于像我这样需要跟海外客户打交道的IT民工非常实用的考试。通过有目标、有系统的学习（当然不是背机经），可以在很短时间内有效提高与客户对话、邮件交流、海外出差生活等基本英语能力。毕竟澳洲移民局认为雅思（通用类）代表一个人在英语国家生活和工作的语言能力，这个假设不是没有道理的。
现在澳洲移民局的定义是雅思4个7就表示你能大致无碍地在澳洲生活和工作，所以我对“突破”的定义就是4个7。2007年11月我第一次考雅思，好像是一个6、两个5.5、一个5。2008年1月我第二次考，两个7.5、两个7。这段时间我还在客户现场做咨询，工作压力还相当大。回顾一下，我认为关键就两个字：刻苦。只要每天2～3个小时全心投入进去，突破雅思就不是问题。
当然学习的方法也很重要。我知道很多人备考雅思的时候去上补习班，还有人跟我讲某某名师的某某方法让他“豁然开朗”。其实在我看来真正有效的方法其实非常简单，完全不需要花钱给新东方。雅思4门考试：听、说、读、写，其中听和读是关于“输入”，也就是如何有效地吸收信息；说和写是关于“输出”，也就是如何有效地发布信息。对应这个结构，我的速成办法就两个：听抄，背作文模板。
首先说听抄，这个方法可以非常有效地帮助你提高“输入”能力。办法很简单：下载剑桥雅思听力教材（自己去找，我不会告诉你怎么找盗版书），用随便什么媒体播放器打开听力材料，准备好草稿本和笔。听一句就马上暂停，在本子上抄下这一句。如果抄不下来，就往后退一两秒，再听，反复听，直到你听清每个单词并且能抄下来。抄完一篇文章，就打开教材的答案部分，核对自己抄得对不对。每天两个小时坚持60天，一开始也许只能抄完一篇文章，到最后应该能抄完3～4篇。
听抄做多了以后你就会发现，其实雅思的听力材料和阅读材料是高度相似的。这种相似性也很合理，因为听力和阅读想要考查的都是“有效输入信息”的能力。其结果就是通过练习听抄，你的阅读能力也会明显提高，因为你的大脑已经很熟悉这些输入的结构了。所以雅思真的是一个设计很好的体系。之后我们还会看到这种科目之间的关联。
另一个速成办法就是背作文模板，可以快速提高“输出”能力。首先要澄清一件事：我们在用英文“输出”内容的时候，最大的毛病其实并不是口音和单词量——你想想印度人的口音，你再想想美国普通群众其实常用单词量只有几百个。最大的毛病是（1）结构不清晰；（2）语言不正式。为了解决这两个毛病，就要把良好的结构和正式的语言变成习惯。背作文模板是恰好直指这两个毛病：我们都知道作文要得高分，首先是结构清晰，第一段开篇叙义，第二段多角度论证，第三段总结陈词，等等；其次是用语正式，多用长句、组合句，多用正式的词汇，就会显得很有气势。如果你每次邮件都是一个作文模板套出来的，不管内容怎样，至少形式上不会让你丢人。
我当时用的是《十天突破雅思写作》这本书，感觉相当不错。我背作文模板就靠见缝插针的小时间：等着跑build的十分钟时间，吃饭等着上菜的十分钟时间，我就拿个本子出来，默写一个作文模板，不填内容，只要结构的起承转合。当然每个邮件、每次跟客户比较正式的对话，即使是用中文，我也尽量拿作文模板来套，目的就是让自己熟悉这些结构。《十天突破》这本书里的作文模板数量并不多，很快就能全都背得滚瓜烂熟。每天再专门花半小时时间写一个两个作文题目，把这些模板用得融会贯通。
这个时候你又会发现，作文模板对口语考试非常有帮助。因为你已经习惯了讲事情用长句、用组合句、用正式的词汇，而且总是按照作文模板的起承转合来论述事情，你的谈吐就会显得有范儿，思维有深度，听你说话的对方（不管是口语考官还是客户）更容易被你抓住。同时因为你一直坚持练听抄，你对于这些常见的结构说出来的节奏感、常用词的发音感也应该很熟悉了，所以你的口音也应该听起来更标准。
以上就是我60天攻克雅思的心得：每天两小时听抄，随时见缝插针背作文模板，半小时写作文。60天坚持下来，雅思分数一定会提高，而且英文水平一定会提高。
P.S. 我2005年加入ThoughtWorks的时候跟当时的总经理Sid对话都要郭晓帮我翻译，后来2006年去印度和澳洲，英文水平有点提升但仍然是除了工作可以勉强对付之外基本无法开展其他对话的状态。后来痛定思痛，一来在工作中多找机会练习，二来集中两个月搞了一把雅思突击，2008年去墨尔本接项目的时候突然感到可以很顺利的在国外生活和工作了。所以起点差真的不要紧，再差也不会比我当年差。与成都办公室英语水平尚待提高的诸君共勉。
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成为领导者所需的转变
（商业读书会第29期：HBR的文章How Managers Become Leaders和一本书的摘要What Got You Here Won’t Get You There）
被视为潜在领导者的角色之所以被认为有这种潜力，通常是因为他们过去做了一些正确的事。然而恰好是这些正确的、使他们得到认可、带他们来到今天这一步的行为和特质，有可能阻碍他们成为真正意义上的领导者。这种被称为“成功悖论”的东西，需要有意识地做出意识上和行为上的转变来克服。
首先是从专家变成全才。潜在领导者通常在过去的一个功能职位上有过出色表现，但一个商业组织的领导者需要对各种功能都有所了解，而且太过强调自己所拥有的专项能力有可能会打击真正在动手做事的那些人的积极性。领导者需要的是对各个专门功能有足够的了解以便：（1）做出全局优化的决策；（2）评价各个团队的工作。
然后是从分析者到整合者的转变。出色的功能专家都善于用精确的数据度量自己的工作并不断改进，然而领导者更重要的任务是跳出功能划定的框框，把不同功能的资源创造性地整合起来，催生出原本功能维度之外的新视野。
最后是从问题解决者到日程安排者的转变。潜在领导者必须克服从前习惯的、满足于解决一个又一个问题的日程，将注意力更多地集中于日程本身：什么是对于组织而言优先级最高的问题，其中又有哪些是必须由自己来解决的。尤其是需要更多留意除他以外没有人会留意到的空白地带，例如创新，例如多样性，例如社会影响，因为这些事情往往是不被纳入任何功能专家的直接日程内的。
同时我又读了另一篇文章Leading InThe 21st Century，其中有一个有趣的段落：几个受访者都谈到了“个人挑战”。为了在更碎片化的日程、更多的差旅、更全面的信息轰炸中有效生存，21世纪的领导者需要更自律、更健康的生活方式，例如健身和早睡早起都会成为必要。过去当我们讲“工作与生活平衡”，我们讲的是减少工作小时数；而现在我们讲的是坦白承认现实：工作就是我们生活中最重要的部分，我们需要让工作与其他部分良好协调，而不是假装我们可以降低工作在生活中的权重。
和老师在伦敦讨论这几个话题时，我提出一个想法：纵观人类历史，很可能只有这几百年是整个人类能够被紧密联系在一起的——基于我们已经知道星际移民是有可能的而超光速移动还不知道有没有可能。有幸生活在这样一个你可以在24小时内去到任何一个主要人类聚居区的年代，并且面对所有这些与此相关的挑战，本身就是一件很有历史意义的事情。
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企业的社会影响
德鲁克说，企业不可以被仅仅视为一种经济结构。一种如此多人在其中消耗如此多时间的组织形式，它必然是一种重要的社会结构。所以，企业不仅仅是要赚钱的。企业是社会的一部分，并且企业会对所处的社会产生影响。企业影响社会的方式和程度，真正决定了企业的性格，因为那才是企业对外被人所知的一面。
企业对社会的影响首先通过企业的服务来表现。我们不能拿自由经济做挡箭牌说有需求就会有供应所以做什么生意都是天经地义存在就是合理的，因为你卖什么、为别人提供什么就是有不同的。有些商品有些服务让世界变得更美好，有些商品有些服务则让世界变得更丑恶，大部分商品和服务在中间。
其次，企业通过市场宣传来造成社会影响。这里讲的是广义上的“市场宣传”：在生意之外，企业、以及企业中的人，在社会里如何行为，同样对社会造成影响，并反过来塑造企业的形象。之所以讲是广义的“市场宣传”，就在于这种影响远不仅限于企业有意识的、付费的市场宣传行为，它来自各种有意无意的、企业的和个人的行为。我们见过飞扬跋扈的企业，我们见过一身土气的企业，我们见过一本正经的企业，我们也见过崇尚自由的企业。它们都会影响周边的社会，塑造社会的模样。
企业还通过招聘来影响社会。一个企业如何成长、如何吸引潜在的雇员、如何测试和筛选应聘者、如何拒绝不适合的应聘者，这个过程就是在对一个相对较小的群体造成相当深刻的影响。以ThoughtWorks而言，从收到简历到最终成为同事，比例大概是千分之四，换句话说每个同事的背后是250个与我们多多少少有过接触然后走开的人。在或长或短的招聘流程中，他们就或多或少地被这家企业影响着。
最后，经常被忽视然而非常重要的，从一家企业离开的“校友”会以更大范围更加深远的方式影响社会。这是如此显而易见的事实，然而我们却常常掩耳盗铃：新人入职就假装他永远不会离开；有人提离职时想到的最后一件事总是问“我们怎样能留住你”。当我们清楚地意识到，企业在通过“校友”创造社会影响，我们会更容易面对现实：不要假装大家会永远在一起工作，我们需要做的是确保每个人的竞争力，以及在同事离开时尽量帮他/她去到更好的地方，让他/她为这个社会做更多贡献。
最后的最后，我为什么会想起来写这个，是因为出差很多的我发现：怎么向妈妈解释“我公司是做什么的”非常重要，从对我的心情乃至幸福感这个角度来说甚至比跟潜在客户解释这个更重要。当每天花了14个小时在工作上，你就没办法骗自己说我是什么样的人跟我做什么样的工作没关系，因为实际上我醒着的所有时间都在工作。所以我必须让妈妈确信，我醒着的所有时间做的不仅是一件收入不错的事，而且是一件积极的、有意义的、让世界变得更美好一点的事。
认真想想，很可能这对你也同样重要。
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《驱动力》读书摘录
（以下摘抄自《驱动力》）
把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。
外部奖励和惩罚（胡萝卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。换句话说，驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。
当然，任何有关工作积极性的讨论都出自生活中一个简单的事实：人必须赚钱谋生。如果一个人得到的基线报酬不足或者分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。因此，你既得不到外在激励因素的可预测性，也得不到内在激励因素难以捉摸的效果，基本上你没法激励他。
把能否获得外部奖励作为唯一重要目标的问题在于，有些人为了达到目标会选择最快的路线，就算走邪门歪道也在所不惜。当奖励就是活动本身的时候，比如深度学习、取悦客户、尽力做到最好，捷径就不存在了，达到目标的唯一方法就是走正道。从某种程度上来说，不道德的行为就不可能出现，因为唯一的受害者不是你的对手而是你自己。
胡萝卜大棒的7个致命弱点：令内在动机消失；令成绩下降；扼杀创造力；抑制善行；鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为；让人上瘾；滋生短视思维。
如果物质奖励是人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。
如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。
公司每年或者每两年都会进行一次绩效评估。没有人喜欢它，评估者不喜欢，被评估者也不喜欢。它没法真的帮我们达到专精，因为我们经常在工作完成后半年才得到反馈。
也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动、懒惰这种状态的力量之一。
有胆识的人也许能勉强做到工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主，但是工作团队自主是更难完成的任务。人们之所以希望成为企业家，其中一个原因是那样就有组建自己团队的机会了。
在自发组建的团队中工作的人，比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强。如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也变成其中之一。事实证明，自主也是会传染的。
促进I型行为出现的表扬方法：表扬他们的努力和采用的方法，而不是天分；把表扬具体化；表扬要在私下进行；只在有原因的时候才给予表扬。
J博士说：专业就是做你喜欢做的事情，即使在你不想做的时候。
描述管理目标时通常会用“效率”、“利益”、“价值”、“优势”、“焦点”、“差异”这样的词语。这些目标很重要，但是它们缺乏唤醒人类心灵的能力。商学院的领导者必须找到方法来让日常商业活动充满更深层次、更荡涤灵魂的奋斗目标，诸如荣誉、真相、爱、公正和美。
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平而又不那么平的世界
（商业读书会第28期：The future of the European Union: The choice| The Economist）
从原则上来说，除了贸易保护、移民限制之类人设的障碍，世界应该是平的。但是即使除了这些人设的障碍，还有一些更加深远的因素，例如历史、习俗、地理，使得世界不那么平。当商业和信息的流动性远胜于生活和人的流动性，就会出现像欧洲这样的困境：一个地区固有的经济弱势会被货币迅速流动到其他本来境遇较好的地区，使其必须面对“我真的要跟他一家吗”的选择。
老师本意是让我们多理解财务政策，不过我还是一如既往的志大才疏。我看到的关键词是：超级国家；生产性；保守。
首先，商业和信息的流动性是不可阻挡的，这也是为什么欧元区的分裂被视为不可接受的结果。回到分裂的欧洲不是一个选项，这与主观意愿无关，而是在于一千万平方公里的一块大陆在现代的技术背景下就注定是一个联结的整体，因为商业的流动性本身就会对抗贸易保护和移民限制。Economist这篇文章的建议是南欧国家加强财政监管，北欧国家则继续经济援助；同时这篇文章自己也指出，即使这个方案也是“limitedversion of federalism”。但如果把想象力再放开一点，为什么整个世界不会是一个扩大版的超级国家问题？毕竟，从成都到约翰内斯堡的困难程度，并不比二十年前从成都到北京来得更大。
百度百科的词条认为，欧洲的问题根本原因是这些国家的经济失去了生产性。我和胡凯有过一个私下的讨论，其中我认为企业管理的很多问题来自于失去成长性。成长性创造机会，拉伸身处其中的每个人，给人强烈的使命感和归宿感。一旦失去成长性，当大部分员工看不到机会，各种稀奇古怪的问题就开始冒出来。所以雷锋叔叔说要把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，因为是否成为一个高尚的人一个纯粹的人一个脱离了低级趣味的人，很多时候不是自心能决定的，而是时势把你推到一个地方，使你无暇旁骛。
然而经济的发展会带来的直接结果就是保守，或者可以说是失去生产性的另一种说法。关于保守，我在墨尔本有很直接的感受：你不能说澳洲人工作完全不努力，你更不能说澳洲人在专业技能上不专精，但说到底我所看到的是，六年前我第一次来时墨尔本是什么样，今天它还是什么样，没有一点变化——我还可以走进六年前喜欢的那家餐馆点同样的菜吃到同样的味道，这个让我很有回家的亲切感。撇开亲切感不说，它的“时势”不是一股汹涌澎湃一往无前的洪流，更像是润物细无声的和风细雨。（当然和风细雨也未尝不可以是一种值得享受的生活，这是另一个故事。）
综上三点。如果考虑到中国的经济已经高速成长了三十年，并且正在失去它的人口红利，虽然已经从北京转战投身了西部大开发的广阔天地，像我这样的热血青年还是忍不住想问：下一站应该在哪里？再考虑到超级国家假设，也许不必非把眼光局限在成都西南方九百公里的昆明——索性往西南方一万公里看看如何？
（感谢胡凯提供激动人心的灵感。）
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知识经济时代的管理挑战
当机器延伸了人类的臂膀，当计算机延伸了人类的大脑，人类开始面对一个前所未有的挑战：所谓“能力”，不再是一朝拥有终生享用的固定资产，而是永远都稀缺、永远都需要补充的耗材。在工业革命和信息革命的基础上，知识经济时代带来的是对工作、对职业乃至对人生的重新定位。使这些定位有效地发生，成为了新时代的管理挑战。
（致谢：感谢徐昊的讲解与指导。）
工业革命和信息革命经常被称为对人类的解放：汽车让人类不再肩扛手提或者依赖畜力搬运一切东西；计算机让人类不再依赖大脑和纸笔计算每月账目。但这种赞颂无疑是太过田园牧歌了，因为机器真正的意义在于两个方面：延伸，以及取代。机器能够以一种人类无法企及的方式延伸——体力的和智力的——劳动，例如将数万吨钢筋水泥在几个月中变成摩天大楼，或是在一秒钟内为数千消费者结算账单。而且与人类相比，机器更可靠、更少犯错、还更便宜。于是，与浪漫的“解放”比起来，更恰当的字眼恐怕应该是“取代”：如果机器只是“解放”了人类，那么人类应该可以在自己愿意的时候仍然回去做那些暂时交给机器做的事；但残酷的真相是，一旦有一件事可以被机器从事，人类就无法再回去做这件事了。看看神州大地上星罗棋布却又如出一辙的古镇小店们，你就明白我的意思了。
世界的真相是：机器已经并且正在并且仍将继续取代人类，在一切可以由机器来完成的工作内容上。而信息革命加速了这一过程，因为计算机软件本身就是关于“自动化”的。未来的情景是显而易见的：一切可以被自动化的事，或者说得更精确一点，一切可以用机械的算法描述的（因此是图灵机可计算的）事，都将被自动化。当然，人有人的用处，在那些无法用机械的算法描述的、图灵机不可计算的、不可被自动化的事情上。
如果看看徐昊的知识漏斗，那么可以很清楚地看到：“algorithm”这部分，就是那些可以用算法描述的知识和技能，也正是在传统意义上得到评断、得到认可的知识和技能：你知道一份车险需要顾客提供哪些信息吗？你知道哪些情况下保险公司不会承保吗？如果你知道，你就可以作为保险业务员去销售车险；反之你就不可以。这个例子也许过于简化，但它完美地体现了时至今日对于“知识”和“技能”乃至“胜任”的主流认知。然而可以用算法描述的事，恰好就是可以被自动化的事。
于是我们得到了一个非常有趣（或者非常有挑战性）的推论：传统意义上评断和认可的知识和技能统统都是垃圾，因为需要它们的工作都将由——体力的和智力的——机器来完成，人单单掌握这些知识和技能是无价值的。需要人来从事的工作，是提出新的mystery和通过heuristic的过程找到解决这个mystery的algorithm——关键在于，任何仍然需要人来从事的工作必定是不能或者至少尚未被算法化的，也就是说当你开始做这件事的时候必定是不清楚究竟应该怎么做的。
不够有趣（或者有挑战性）吗？那我说得再直白一点好了：在知识经济时代，每个人在每一时刻都将是不胜任的。
每当一个知识工作者突破了heuristic的阶段，成功地为一个mystery找到解决它的algorithm，他自己的工作就会内生地将这个algorithm自动化使其可以被机器来完成，于是他自己（以及所有的人类）将不能再从事这项工作。也就是说，知识工作者让自己达到胜任状态的那一瞬间，知识经济的内生禀性就会再次使他处于不胜任的状态。
每个人在每一时刻都是不胜任的。这个推论，我觉得，会让很多人尤其是企业管理者恐慌。从前企业管理的用人之道有一个基本的出发点：使用胜任的人来完成任务。即便偶尔出现不胜任的状态，例如新员工、例如绩效不佳的员工、例如刚被晋升的员工，这种状态被视为异常态，是将会在短期内得到解决的。然而知识经济时代将使不胜任状态成为常态。如何在已经改变的世界中用人，将成为现代企业的一个重要管理挑战。
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谁是精算师？——澳中两国在线车险对比
车险可能是各大险种之中最容易实现在线销售、自助销售的一种，因为汽车标准化程度高，风险评估容易。再考虑我国超过一亿的机动车保有量和每年2000万新车销量，在线车险对于保险企业的重要价值不言而喻。然而对澳大利亚和我国的在线车险投保系统做一个快速的比较，就可以看到我国保险企业在数字渠道领域仍然存在较大提升空间。
对比的两边，中国的代表是在线数字渠道做得比较领先的平安车险，澳大利亚的代表是Suncorp集团下属的Bingle自助车险。在开始报价流程之前，平安车险会首先要求输入车辆行驶所在城市，Bingle则直接点“Start quote now”按钮即开始报价。
进入报价流程，平安车险首先问的是车牌号和联系信息（手机、邮件地址），Bingle问的则是“你的车是什么样的”（品牌、车型等）。从用户角度我的感觉是：我还没决定是不是要在平安投保，就先把我车牌号和手机要到，我会有点担心如果不投保的话业务员会骚扰我；而Bingle更像是从关心我的角度来问我问题。
点过“下一步”之后，平安车险的第二页询问我更多的车辆信息和个人信息，加深了我前面说的担心。而且我开始困惑：要说服我买保险之前，首先不是应该给我报个价吗？报价为什么会需要知道我车子的发动机号和我的姓名呢？Bingle的第二页则是在问我车上有什么额外增加的装饰和附件，第三页问我车子是什么时候买的、是否用于商业用途。我觉得这更像是要给我报价时该问的问题。
再点“下一步”，就看到了平安车险的报价。从看见报价的速度上来说，Bingle是输给平安车险了，点“Continue”看到的问题是保额——这个问题在平安车险是报价中一个可以调整的项目。接下来Bingle还问我住哪个区、白天和晚上通常把车停在哪里（路边、巷子里、露天车位、地库等）、几个人会经常开这台车、驾驶人的年龄、过去三年的出险记录等等，然后才看到报价。
但看到报价以后，就轮到平安车险让我感到迷惑了。抛开交强险（CTP）不说，平安车险的这张报价页面上，基本险种6种，附加险种6种，是否投保、保额多少全都可以调整。这时候我感到的不是拥有选择权的愉悦，而是强烈的不安感：划痕险要买吗？自燃险要买吗？全车盗抢呢？乘客座位呢？嗯，平时我旁边坐的大多是同事，公司有买交通意外险；万一哪天搭个MM出事故呢？三者险要投多少保额？30万会不会太高了点？万一真出了大事故呢？啊啊⋯⋯脑袋要爆炸了啊～
Bingle显得有主见多了。每年付多少钱，或者按月付的话每月付多少钱，好了，你可以现在付钱，或者保存一下回头再付钱。
不光是用户体验的问题。同样为2008年的斯柯达明锐1.6L手自一体车型投保，平安车险的“周全保障方案”报价￥4340.37，Bingle的报价$551.76约合￥3448.5，便宜了快一千块。而且如果平安车险要把三者险买到最高额200万，还要多出大约￥1300。猜猜Bingle保三者险上限多少？$20,000,000⋯⋯我无语了⋯⋯
显然，通过询问更多与车辆风险相关的信息（例如住地、停车习惯、驾驶风格等），Suncorp可以更准确地评估车辆风险，差异化对待不同风险水平的客户，从而在不增加理赔风险、不降低保险覆盖的前提下向低风险客户提供较低的保费——所以像我这种高素质司机就拿到了比国内还低的报价。为了验证我的想法，我在Bingle上重新启动一次报价，把自己描绘成了一个呼朋唤友、放荡不羁的90后叛逆青年（没有车位，平时把车停在路边，多个朋友常开我的车，过去三年中有理赔记录），于是我得到的报价是$2225.19，比——更像我本人的——靠谱中年白领的保费高出整整三倍！
这里有一个显著的差别在于：澳洲的在线车险（不光Bingle，Suncorp、AAMI、GIO⋯⋯在在如是）关注的是客观事实，根据客观事实来用计算机帮客户计算合理的保费；中国的在线车险（也不光平安，至少我以前买过的太保和给我打过电话的人保财险都是如此）则不采集这些客观事实，倒是把精算的任务扔给了客户自己——可是我怎么会知道车辆自燃的概率到底有多大应该为这个风险付多少钱啊？这不是应该保险公司帮我想的事情吗？
下午和Yoyo讨论这个话题。她认为这体现两家保险公司乃至两国保险行业精算能力的差距。我不这样认为。我认为精算本身并不是挑战所在。这里的挑战在于，你不能把“投保”当做一件与世隔绝的事情来看待，你必须把保险生命周期乃至客户生命周期作为一个完整的系统，才有可能提供更高价值的服务。比如说，如果把Bingle搬到中国来，大家很快就会发现：虽然投保的时候你要填这些信息但是保险公司根本就无法核实这些信息，那么大家都会伪装成靠谱中年白领了。所以要增强在线车险的差异化服务能力，关键点可能不是在线车险系统，而在于如何设计完整的用户体验和客户关怀。
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艳阳高照，初夏迷音——记OpenParty成都五月活动
在这个艳阳天的周末，来自成都各个角落的一群人聚集起来不是为了娱乐，而是为了学习知识、开拓视野。这就是OpenParty成都五月的活动：初夏迷音。在奇诺咖啡厅友情提供了几次活动场地之后，这次的活动转战到ThoughtWorks刚装修好的成都办公室举行，ThoughtWorks中国区技术总监徐昊也参加了本次活动。
（活动开始前，徐昊等人已经展开了讨论）
（签到啦～感谢ThoughtWorks的姑娘们帮忙组织）从第一次活动时的十二三人，到这次活动的三四十人，OpenParty在成都发挥着越来越大的影响力。这可不是一个专属于IT技术男的聚会。还有来自其他领域的活跃分子参加。OpenParty的宗旨是“自由、开放、分享、互动”，更广泛的交流才能催生更强大的创造力。
（OpenParty不是专属于IT技术男的聚会，这几位是行走于IT世界边缘的艺术工作者）OpenParty的形式也不只是传统的主题演讲。这次活动最受欢迎的一个环节是李响组织的游戏：大家一起建造动物园。两组同学玩得不亦乐乎的同时，也收获了很多心得：团队需要更多的沟通，与客户更紧密合作，才能更加高效地完成创造性的工作。
（李响带领大家玩游戏）
（同学们看着自己创造的动物园，爱不释手）当然主题演讲也是少不了的。大卫张的“债管理”，从一个完全不同的角度看待软件研发：所有的代码、文档、测试⋯⋯不是资产而是债务，引发了大家的思考。钱晓明分享自己的创业故事，听众们讨论极其热烈，超出了预计时间还意犹未尽。我讲了一些关于可计算性的科普和八卦，被同学们称为“脑细胞杀手”⋯⋯在火花四溅的脑力碰撞中，时间过得飞快。
（聚精会神听演讲的大家）五月的OpenParty成都活动结束了，我们开始期待六月更精彩的一次聚会。
小广告：OpenParty成都是什么？ OpenParty成都是一群身在成都的技术爱好者共同组织的社交活动。 本着自由、开放、分享、互动的宗旨，采用“非会议（Unconference）”的形式，为参与人员创建一个表达和交流的平台。本活动的目标给参与者提供一个平等、自由的分享与获取知识的机会。 活动话题不仅仅局限于技术，还包括生活、旅游、艺术、创业、商务、投资、营销等各方面的话题。
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结果导向和测试驱动
“结果导向”是个职场里很流行的词。六年前我跟夏姐姐去校园招聘，她说如果是招销售的话就会更多要求结果导向。然而我现在发现，所谓结果导向，其实跟测试驱动开发是同一回事。所以像ThoughtWorks这样很认同TDD的环境，即使不是销售，做事同样要强调结果导向。
类似的话题其实我之前也讲过。我还可以再举一个最近的例子，读者们一起来做做思维练习：
你是一个项目经理。你带着另外两个兄弟漂洋过海来到A国，客户是A国数一数二的保险公司S。你要跟S公司的人一起工作一段时间，然后回到中国来形成离岸外包的局面继续工作。可是事情没那么简单。S公司这是第一次把核心系统研发工作离岸外包，公司上下没人知道这事情该怎么操作。倒是负责风险控制的部门知道哪些事情不能做，比如说把源代码弄到中国这事就不能行，更不用说信用卡数据了，那是压根就不能允许在中国的显示器上出现。客户的团队对你们也持怀疑眼光，连自己公司在A国的同事也有点搞不清你们到底需要什么帮助。
现在，作为这个焦头烂额的项目经理，显然你有很多事要做。噢对了，你们的签证只有六周⋯⋯
你会做哪些事？你会首先做哪些事？
这时候我给这个团队的建议就是：你们需要测试驱动。如果要为这六周的onsite工作写一个验收测试，这个测试应该是什么？这个spec应该写着“可以离岸外包”。如何测试可以离岸外包？你需要让至少一个人尽早开始以离岸外包的方式工作。当你们在A国的时候，这个人从中国开始以离岸外包的方式工作了，客户开始为他付钱了，这个测试就通过；反之，不管你在客户现场做得再high、客户对你再满意，当你回国以后一定会出问题。
这一个验收测试又会被细分为更多的功能测试，例如“可以访问源代码”、“数据安全通过检查”⋯⋯最终某些功能测试真的会被实现为自动化的测试代码，另一些将会是人为的检查点。重点在于，你在客户现场要做什么、要先做什么，不是由你预先设计的，也不是拍脑袋拍出来的，而是由验收测试驱动出来的。我应该动手解决数据安全问题吗？我应该建议客户增加一个迭代经理吗？我应该给客户做一个关于中国文化的session吗？答案都在于：你当前“红”的测试是什么？你做这件事将以何种方式使哪个测试变“绿”？
传统的管理者们会说这就叫“结果导向”。
类似的案例还有很多。比如说，如果你要为离岸外包交付这件事写一个测试，你会怎么测它呢？你应该很快发现，像“客户满意”这种虚无缥缈而又变幻莫测的东西，并不适合作为验收测试。一个既简单又明确的验收测试应该是“客户为我们的工作付钱”。那么当你用这样一个测试来驱动自己的工作，你就不那么容易犯下填错timesheet之类的低级错误，因为你会意识到：不管工作有多认真多高质量客户有多happy，如果你的timesheet里没有填那么客户是不会为你的时间付钱的，那么你的验收测试就“红”了。
所以，结论一：就像德鲁克说的，一切绩效都在企业之外。忘记什么角色定义啦工作流程啦职位分工啦绩效考核啦之类的bullshit吧，如果你用“客户买单”这样的外在成就来作为大多数事情的验收测试，你会把工作这件事看得清晰得多。结论二：好的程序员干别的事都比较有希望，因为我们会测试驱动。（潜台词：糟糕的程序员能转成好的项目经理这回事怎么听怎么不靠谱⋯⋯）
