仝键来成都，了解到成都的众多同事热切期望更多的能力建设活动。有学习的热情当然永远都是好事，不过这倒是让我联想到最近读的一堆关于企业竞争力和知识管理的材料，仍然择其印象深刻者简单罗列一下。

现代企业尤其是知识密集型企业的核心竞争力与员工的知识与技能密切相关，这话德鲁克的书里就讲过。Collis和Montgomery在HBR的文章说，从前大企业们相信各种战略规划，然而近二十年的现实告诉我们，战略规划没那么重要，反而是如何充分发展与利用企业的资源——其中包括人力资源——会决定企业的竞争力乃至生命力。由此还衍生出了一种管理学的视角：基于资源的视角。

不过正如Hafeez和Abdelmeguid的文章指出的，无形的、难以定量的（intangible）能力对于竞争力的贡献更大、影响更深远。例如在Hafeez和Essmail的研究中，他们尝试分析个人竞争力对组织竞争力的影响，然后发现组织竞争力显著地取决于个人的无形竞争力。然而作为一种提升知识工作者竞争力的重要手段，知识管理却有一个吊诡之处：用“传统的”知识管理方法能够收集与管理的，都是有形的知识。于是正如Holtshouse的文章所说，知识管理一边搞，企业的竞争力一边仍然随着人员离职而流失，知识与技能并没有随着知识管理有效地传递到后来的员工身上。无怪乎有人会——不无道理地——高呼：知识管理就是扯淡。

当然“扯淡”这是个情绪化的过度简化的表述。Leonard在Knowledge Creation and Management里的表述就更准确一些：被动的学习方法，例如明确指令、演讲、课堂培训等等，对于传递隐性的、无形的知识与技能效果不好。Demarst的文章讲，知识管理主要涉及三个步骤：知识的创造、知识的传播、以及知识的使用。“传统的”知识管理方法和学习方法在面对无形技能使，传播和使用这两个环节都出问题。这就是为什么很多企业各种知识管理、培训、学习不停搞，然而员工技能还是提升不上去，企业竞争力还是不持续。

另一方面的原因是组织结构。在一个典型的矩阵结构中，资源经理负责提供具备竞争力的人才，项目经理负责使用这些人才，所以能力建设是资源经理的事。然而资源经理第一没有权力控制员工的工作时间与工作内容，第二不了解项目上究竟需要怎样的能力，于是能力建设在半空中搞得热闹、能力落不了地。当然已经有人说，21世纪的组织本来就应该把矩阵简化掉，因为矩阵已经成了思维的桎梏。这是另一个话题，不再展开。

那么怎么办呢？简单说，知识、技能、竞争力，不是靠被动的学习能获得的。掌握一种知识/技能最有效的方式，就是把自己放到一个马上需要使用这种知识/技能的场景中，用实践来拉动学习。同样是读一本书，花一个月时间逐章逐页精研细读，真到用时未必能想得起来；如果是明天就要跟客户或者同事讲一个问题，今晚赶紧读一节，把明天的讲话准备一下，如此读完的一本书多年都不会忘。

总结起来，要提升个人竞争力和企业竞争力，管理者和员工都需要改变对学习、对知识管理的认识。学习是为了获得技能，获得技能是为了能做以前做不了的事。所以管理者要关注的是如何创造新的挑战给员工；员工要关注的是主动承担新的挑战达成新的成就。文档、培训、辅导……都是应对挑战过程中的学习手段，而不是学习本身。