最近在读的材料都跟组织的变革有关，择其印象深刻者列个概要。

《Managing Organizational Change》讲了一个不列颠航空引入员工打卡上班制度的案例。本来听起来不大的一件事，引起了员工的强烈反弹，在暑期高峰来了一场罢工，给航空公司造成了4000万英镑损失和估计10万客户流失。事后的分析，引起罢工的是一轮企业变革，或者更准确地说，是企业变革的不恰当的实施，新的政策没有与一线职工充分沟通，变革的时机不当，也没有风险备案，于是终于引发了严重的后果。

然而往后退一步，为什么组织——企业也好，政府也好，非营利组织也好——非要变革不可？50Lessons的《Managing Change》说，因为我们的世界在变化。“稳定”不再是这个世界的常态，“改变”才是常态。当有人说“变革结束我们就可以回到正常了”，他还没充分理解这个世界的现状：“正常”的状态就是不断变化，而组织要么随波逐流，要么主动变革。甚至有一种观点认为：所谓组织的质量，指的就是组织能主动进行变革的能力。

组织的变革千差万别，背后仍然有规律可循。Kotter的《Leading Change》介绍了一个八步变革模型：制造紧迫感；打造指引团队；树立愿景；充分沟通；放权行动；抓住速胜机遇；持续变革；融入企业文化。另一个模型是Doppelt的“变革之轮”，出自《Leading Change Toward Sustainability》（见下图），大体上和Kotter的模型相似，区别在于Kotter认为八个步骤有严格的先后次序；而Doppelt认为变革可以从轮上的任何一步开始推动，逐渐涉及其他环节。

有了大框架是一回事，具体的实施总是关键。哈佛商业评论的一篇文章讲变革管理的硬指标（有PDF下载），给了四个决定变革成败的关键因素——而且它好就好在，这四个都是“硬指标”，是可以度量可以跟踪的，这就比光是说“领导力”要更有实证一些。这四个指标是：变革的长度；变革团队的能力；高层领导和一线员工的承诺；以及在日常工作之外需要为变革活动额外增加的工作量。文章还给了一个计算变革成败的公式和一个用来跟踪的图表，是不错的工具。

当然归根到底领导力是不可缺的。尤其是当变革遇到逆境——那简直是家常便饭——如何快速从逆境中反弹，是很考验领导力的一件事。还是哈佛商业评论的文章讲如何从逆境中反弹，讲关键在于要向前看不要向后看，要面向下一步的行动去思考，不要纠结究竟是谁造成了今天的状况。文章还给了一个思维框架，面对逆境时要问三类问题：使困难明晰的问题；使前景可见的问题；使人们协作的问题。对于每一类问题，又有四个视角来看：控制；影响；广度；时间。最后，也不是说完全不能向后看，毕竟以史为鉴才可以知兴衰。如何做到既从过往的经验教训中学习又不陷入互相埋怨？敏捷回顾是一个很好的工具，值得所有组织——而不仅仅是IT组织——学习。