（以下摘抄自《驱动力》）

把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。

外部奖励和惩罚（胡萝卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。换句话说，驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。

当然，任何有关工作积极性的讨论都出自生活中一个简单的事实：人必须赚钱谋生。如果一个人得到的基线报酬不足或者分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。因此，你既得不到外在激励因素的可预测性，也得不到内在激励因素难以捉摸的效果，基本上你没法激励他。

把能否获得外部奖励作为唯一重要目标的问题在于，有些人为了达到目标会选择最快的路线，就算走邪门歪道也在所不惜。当奖励就是活动本身的时候，比如深度学习、取悦客户、尽力做到最好，捷径就不存在了，达到目标的唯一方法就是走正道。从某种程度上来说，不道德的行为就不可能出现，因为唯一的受害者不是你的对手而是你自己。

胡萝卜大棒的7个致命弱点：令内在动机消失；令成绩下降；扼杀创造力；抑制善行；鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为；让人上瘾；滋生短视思维。

如果物质奖励是人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。

如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。

公司每年或者每两年都会进行一次绩效评估。没有人喜欢它，评估者不喜欢，被评估者也不喜欢。它没法真的帮我们达到专精，因为我们经常在工作完成后半年才得到反馈。

也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动、懒惰这种状态的力量之一。

有胆识的人也许能勉强做到工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主，但是工作团队自主是更难完成的任务。人们之所以希望成为企业家，其中一个原因是那样就有组建自己团队的机会了。

在自发组建的团队中工作的人，比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强。如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也变成其中之一。事实证明，自主也是会传染的。

促进I型行为出现的表扬方法：表扬他们的努力和采用的方法，而不是天分；把表扬具体化；表扬要在私下进行；只在有原因的时候才给予表扬。

J博士说：专业就是做你喜欢做的事情，即使在你不想做的时候。

描述管理目标时通常会用“效率”、“利益”、“价值”、“优势”、“焦点”、“差异”这样的词语。这些目标很重要，但是它们缺乏唤醒人类心灵的能力。商学院的领导者必须找到方法来让日常商业活动充满更深层次、更荡涤灵魂的奋斗目标，诸如荣誉、真相、爱、公正和美。