德鲁克在《21世纪的管理挑战》中这样说到组织形式：

所谓的唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。

任何组织都要有能拍板的负责人，即所谓的“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人执行这些决策。⋯⋯在有些情况下组织需要深谋远虑，而在有些情况下则需要团队协作。

听起来是很有道理的权衡。然而这背后隐藏着一种险恶的可能性——如果它不是那么显而易见的话，把它简化描述为下面的形式会更容易看清：

大事我说了算，小事你说了算，事大事小我说了算。

对于经验更丰富、在企业中更受重视的高级管理者来说，这是一条很陡的斜坡，因为当他决定“拍板”时，其他人既没有能力也没有权力来批评他，甚至于没有正式的渠道来提出反馈说他的决定以及做出决定的时机与方式是否恰当。职业经理人在这种情况下也许能处理得更好，而从一线打拼起来的领导者很容易因此进入一言堂的状态。

因此运转良好的、兼容了团队协作与果断拍板的组织形式，必须有一种与之相应的反馈机制，使领导者知道其领导工作是否行之有效。重点在于，为了使这种反馈及时和有效，它不应该来自领导者的领导者，而是应该来自于领导行为的受者：被领导者。

一言以蔽之，领导者的绩效固然来自于企业之外，然而针对领导行为的反馈却应该来自于其下属。

设计这样的一种反馈机制需要两件要素。首先是共享上下文，拥有共同的上下文之后才能理解决策及其结果，因此诸如财务收支、经营目标、客户关系、企业战略、风险危机、人事变动之类的信息，不仅不能锁在小会议室里，而且要强迫地塞进所有人脑子里。然后是赋予优先级，领导者必须将其领导行为的改进视作最高优先级的工作，为此需要从激励方式上确保这一优先级——如果薪酬是唯一的激励方式，那么就意味着领导者的薪酬（至少部分地）由被领导者决定。

建立一种旨在帮助领导者改进并实质上限制领导者权力的反馈机制，这是第一件需要领导者发挥其深谋远虑来“拍板”的事。