（商业读书会第五期的题目：TheCEO’s Role In Business Model Reinvention|HBRJanuary–February 2011。我又延伸了一篇：Stop the Innovation Wars|HBRJuly–August 2010。）
这两篇文章都是关于“现在”与“将来”的平衡：绝大多数取得成功的企业都拥有一个运转良好的效能引擎（performanceengine），它是稳定的收入来源，它确保当前的成熟业务持续正常运行。但效能引擎的问题在于：它从本质上不是面向剧变的。而现代企业越来越多地需要面对剧变，例如新技术的发明，例如全球化带来的超低价格，例如互联网企业得到了所有潜在用户之后的增长瓶颈。效能引擎在面对剧变时，表现出的是温水煮青蛙的痛苦和无力。
作者的观点是：在最大化利用今天的同时，为了应对剧变的明天，企业必须有意识地打破昨天的习惯。另一方面，昨天的习惯往往是效能引擎在今天运转良好的重要原因。在三者之间做好平衡，就是CEO需要扮演的角色。
以InfoSys的咨询业务为例，作者提到了商业模型创新中需要注意的三个方面：策略制定，责任明晰，组织设计。在这三个方面，创新工作需要体现与效能引擎的极大不同。如何应对这种差异带来的张力，是第二篇文章的主题，也是我更关心的主题，因为它的视角出发点是创新领导者而非CEO。
从创新领导者的角度，同一位作者用Westlaw的例子阐述了业务创新的一个根本原则：创新不能脱离效能引擎进行。游离于运行良好的效能引擎之外去“一心搞创新”，实际上就是在浪费企业过去积累的经验和资产。创新领导者的挑战就在于促成创新团队与效能引擎之间的协作关系。这需要创新领导者做好三件事：
- 划分任务。哪些事是效能引擎善于达成的？哪些事是必须在创新团队中实现的？如果一件任务需要超出现有人员的能力、或者要求不同的协作方式，它很可能应该在创新团队中实现。
- 组建团队。创新团队需要尽量借助于效能引擎，但又不能全无变化。通过引入空降兵、设立不同的团队结构和考核标准，创新团队必定要在某些方面差异于效能引擎。“如果来自效能引擎的员工全都对在创新团队中工作感到舒服，那只能说明这是又一个具体而微的效能引擎。”诚哉斯言。
- 管理两者之间的张力。通过前两个环节建立创新团队的独特性，随之而来的问题是如何保持协作和企业文化的连贯性。两个团队互相尊重吗？他们在面对资源争用时是在积极地协作解决问题吗？跨团队的成员对创新行动有足够的重视吗？创新团队与效能引擎之间的冲突很容易被升级为企业文化的断裂，保持平衡是一件微妙并且需要持续努力的事。
在做好现在的同时关注未来，在积极创新的同时给予效能引擎充分的尊重，这是谈到业务创新时战略和执行层面的两个基本原则。InfoSys和Westlaw遵循这些基本原则成功地实现了业务创新。在固有文化中就不去极端强调可预测、可控制的企业，业务创新时的张力可能相对较小；但在保持创新团队的独特性同时保持企业文化的连贯性，这对于创新领导者而言始终都是一个挑战。
