（上接第一篇。读《金矿II》的一些快速笔记。）

持续改善，尊重员工。持续进步，员工参与。如果只是看到了桌子左腿的重要性，而忽略了右腿的话，桌子就站不住脚了。

改善活动的四种类型：（1）通过将问题可视化来应对日常的问题；（2）为特定的问题，以标准化的形式组织跨职能的研讨会；（3）质量小组，定期地把团队内的工人们组织在一起，在主管和专家的帮助下解决一些具体的问题；（4）工人的个人提案建议。

认识到做所有四种类型改善的关键，不仅在于现场观察，团队合作也同样重要。一个人无法独自做改善。团队合作，既包括不同职能部门一起工作，也要求不同层级的人一起工作。

我们的关注点一直是“潜力”水平，而不是“平均”水平。这种关注使正常化运作显得更加重要。我们不是仅仅让一个流程运转，而且是要花时间弄清楚，如果能持续地以最佳状态运行，它所能达到的潜在效果。作为管理者，如果你开始问自己，是否每一秒都让自己的流程最佳运转，而不是差不多就行了，那么你自然就会关注工人是如何工作的。

如果“北极星”是明确的，我们可以以此为参照发现自己的错误。我们是否在做计划上的事情？现在做的是否足够取得成果？这样做的好处在于，如果你能让员工专注于明确的目标，迟早会赢得他们的信任，所有的事情都会迎刃而解。

每次有人提出一个新问题，都要用“谢谢”来回应。种一棵树需要几百年，然而砍一棵树却只需要几个小时。所以彼此的信任要持续不断地努力。我们需要反复倾听，强迫自己要严肃认真地对待每个人的问题，弄明白这些问题并且寻求解决之道。无论是工人还是邻居，只要有人告诉你存在的问题，你就应该对他说“谢谢”。

给产品制定一个计划，然后给每个人都制定一个计划。第一，让每个人知道他们应该做什么，并且和他们一起解决问题。第二，表扬那些值得表扬的。第三，让他们提前对改变有所了解。第四，充分利用每个人的能力。培养人需要花时间，但这就是管理最终全部的内容。你必须单独对待每个人，并且认真对待他们的问题。没有两个人会用相同的方法，体会相同的事情。

机器是用来帮助工人更好地工作。只有人才能改进自己的生产率。不是流程在驾驭人，是人在驾驭流程。精益流程是执行流程的人不断实施改善的结果。为了做到这一点，必须创造充满着改善精神的工作环境。我们将会分享收益。相互信任！

• 第一个时刻：管理人员和工人们在改善研讨会里讨论如何改善生产线。
• 第二个时刻：生产线管理人员自发地定期改善。
• 第三个时刻：把所学到的改善知识应用在新的流程种，工程师会因为所学到的知识而改变产品设计，使得现有的生产线更加高效。
• 第四个时刻：改善导致产品本身的重新设计。

生产产品之前先培养员工，这样一来，就可以设计出在客户看来比竞争对手更加优秀的产品，并且应用更加精益的生产方式降低成本，令竞争对手望尘莫及。这才是持久的竞争优势。