（读《金矿II》的一些快速笔记。）
首先，你得问自己两个关键的问题：- 我们的产品或者服务能自始至终满足客户的需求吗？
- 工人能解决自身的问题，并持续地保持下去吗？
丰田生产方式的三大模块：支柱之一，自働化；支柱之二，JIT；两个支柱都是为了一个目标：所有人参与改善。标准化工作和改善就像一枚硬币的两面。安灯系统，还有JIT灯，都不过是一些技术而已，它们最根本的目的是理清基本的生产问题。这些工具对解决实际问题的作用，就好比用望远镜来阻止流星雨，用显微镜来消除病毒一样。工具的作用无非就是，严谨地把“正常”操作中的问题凸显突出。
现场观察是一门管理技术，这门技术分为四个部分：第一，假设进行验证，培养判断能力；第二，在就解决方案展开争论之前，让人们对问题本身达成共识；第三，在实施过程中定期进行检查；第四，通过让员工参与进来，赋予他们更多的权力。
可视管理的建立需要回答四个关键问题：（1）是否每个人都能看到这里现在是正常还是不正常？（2）是否每个人都能看到自己应该采用的标准方法？（3）是否每个人都能看到在这里工作的工人明确他们的主要问题是什么？（4）是否每个人都能看到他在做什么？
管理工厂交杂着救火和改善的情况。通常，工厂总经理花80%的时间四处救火，花20%的时间改善。而真正的窍门是颠倒这个比例。如果你花了大部分精力致力于改善，你会有越来越少的火灾需要救，而且火还会越来越少。
To be continued…
