（商业读书会第十三期：What IsStrategy|HBR 1996）

战略对于企业的影响是长期的、逐渐显现的。例如某著名高科技企业，一直以来习惯于跟在同城竞争对手后面做老二，各种小小的差距日积月累，终于呈现截然的效果：当竞争对手获得近13%的销售净利率时，这家企业的净利率低了10个百分点——考虑到棉纺行业尚有近8%净利率，日子之苦可见一斑。于是同样是开拓新市场，这家企业的研发速度已经明显跟不上竞争对手。缺乏独特、清晰的战略定位，企业的可持续性堪忧。

波特的这篇文章是对《竞争战略》所述“基本战略”（Generic Strategies）的扩展，重点在讲战略定位。所谓战略，说穿了就是要与别人有所不同。运营效率（OperationalEffectiveness）是重要的，但仅凭运营效率——消除浪费提升效能——难以支撑较长时间的“与众不同”，因为提升运营效率本身是相对容易被模仿的。（丰田靠精益生产保持了相当长时间的领先地位，这是特例而非常例。）而且，基于运营效率的竞争是杀敌一千自伤八百，消费者会因此受益，但企业不能长期在这方面互相竞争。

运营效率讲的是“把事情做好”，战略讲的则是“做不同的事”。如何不同？波特给了几种方式：满足大量用户的特定需求；满足特定用户的全部需求；或是以特别的方式来接触某些特定的用户。

相比如何制定战略，波特更重视如何实施战略。这篇文章里他一直强调：要想与众不同，就必须做一些与众不同的事；如果你做的事都和竞争对手一样，你就不是与众不同的。这与众不同的事，首先就是有所为有所不为，也就是工作优先级与战略匹配。没有取舍的工作只会让所有人——顾客和员工——对战略产生迷惑，使战略既不能被理解也不能被落实。

在把行动与战略匹配的过程中，首先需要做到简单一致：行动应该符合战略目标。在同样的目标下，这些与众不同的行动应该彼此强化。最终所有人的所有行动都彼此相关，随时根据战略目标的指引优化工作。当一家企业如此将行动与战略匹配，战略就构成了企业的性格，它决定着每个人、每件事的如何想、如何做。这种企业性格是很难被复制的，它能构成企业的核心竞争力。战略的连贯性会使运营效率的改进也具有连贯性，有助于把与众不同的事做得更好。

因此当企业成长时，现在有效的企业性格是一笔重要的财富（而非负担）。成长的方向应该首先考虑深化现有战略定位，从而借力和强化企业性格；而不是扩展业务广度，从而淡化和冲击企业性格。拿句被用烂了的话叫“小胜靠智大胜靠德”，没有性格的企业是不能长久的。