经过倾听、记录和回讲，你已经得到了大量的信息。现在你需要分析这些信息，找出问题是什么、以及如何解决。

分析

首先要记住：“分析”不是叫你躲在自己的格子间里凭空想。分析同样要跟最初提出问题的人一起来做，用可视的方法做，随时确认成果。

差距

一个简单的等式：差距 = 目标 – 现实

这个等式的意义在于，让有些人承认是他自己没把事情做好似乎比让他去死还要难，而偏偏只有他自己才是真正能解决问题的那个人。有时候你就是得把事情说得非常明白：既然你对现实有那么多不满，既然你有一个期望的目标，既然差距等于目标减去现实，那么差距就在这里，如果你不想承认差距的存在，也许你可以停止对现状的抱怨和对梦中美丽新世界的憧憬？

但是，差距 != 任务。仅仅弄清楚差距在哪里，是不足以弥补差距的。（否则我们现在就应该生活在共产主义社会。）你还需要继续分析。

根因

根因分析的一个办法是“5个Why”。要小心，使用这个方法有两个必要条件：第一你要确定对方愿意配合你的节奏来挖掘根因，一直问“为什么”很容易激怒有防卫心理的人；第二你应该有一个大致的方向，每个“为什么”都应该有导向性。之所以是“5个Why”而不是“28个Why”，部分是因为如果你问了5个“为什么”还没得到点有价值的东西，对方即使没有防卫心理也差不多被你激怒了。

另一个方法是鱼骨图。这个方法的缺点是导向性比较差，但适合头脑风暴。把每个差距都按照“人-机-料-法”这几个维度来分析一下，大差不差总能有些发现。

你可能还需要用系统反馈图来总结根因分析的成果。如果能找到符合直觉的反馈环，那么所有人都能更清晰地看到解决方案将会以何种方式生效。

计划

找到根因以后，解决方案应该已经呼之欲出了。你需要做的就是把它具体化。

解决方案中的每个措施需要两部分的具体内容：行动计划，和验收条件。让要动手做这件事的人自己来讲：每个步骤怎么做，如何验收；让负责验收这件事的人来确认，验收条件是否符合他的要求。如果说不清一件事的验收条件，那就等于说不清这件事该怎么做。如果对方说“要不你先做一个我看看再说”，也许你可以说“要不我什么都不做你看看是不是已经没问题了”。

所有东西都应该是相关人在一起讨论出来的，所以现在共识应该已经达成。确认你拍下了所有的照片，现在你已经得到一个清晰并且可操作的解决方案了。

（未完待续）